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诊断日产优劣
一到东京，戈恩把日产汽车的情况做了认真的分析，总结出日产公司每况愈下的原因主要有五个：一是缺乏清晰的利润定位；二是跨功能、跨领域的运作能力不够；三是对客户的关注不足；四是日产缺乏紧迫感；第五是没有长期计划。而且日产公司管理混乱，下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15％～25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。
但是，戈恩也清楚地看到了日产复兴的坚实基础：日产在192个国家有运营的分支机构，有一个领先世界的汽车制造系统，以及在英国桑德兰的工厂连续3年（1997～1999年）被经济情报局（EIU）评为欧洲最有效率的工厂，而且在美国斯摩瑞纳的工厂也被2000年的《哈伯尔》报告评为美国最具生产力的工厂；日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域，给产品和技术上带来互补；使发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；成为日产拥有高超技术和尽职尽责的公司员工。
实施复兴计划
通过对问题的分析，戈恩充分发挥了“成本杀手”的威力，开始大刀阔斧地对日产进行改革。1999年10月18日，也就是戈恩上任后的第7个月，“日产公司复兴计划”全盘发表。计划准备在三年内裁员21万人，关闭五家工厂，卖掉非汽车制造部门，将13000多家零部件、原材料供应商压缩为600家，将占尼桑汽车成本60％的采购成本降低20％。日产复兴计划的目标是使日产汽车公司重新走上持续盈利发展的道路。
在挥舞大棒的同时，戈恩也很注意倾听工人的意见。他一年内跑遍了日产所有工厂，倾听工人的意见，现场做出决策。上任后的第四个月，戈恩就来到位于北海道的日产公司试车场，亲自测试了25部日产汽车，其中一部的时速甚至超过200公里。而此前的日本高层员工，连方向盘都没摸过。现在的日产建立了信息信箱，各级领导都可以听到来自基层的意见。戈恩对留下来的员工非常慷慨，也成为惟一完全满足员工加薪要求的大公司总裁。为发挥员工积极性，戈恩除积极提拔年轻的人才之外，还多次暗示他的继任者将是日本人。
挑战日企弊端
日本的企业文化很特殊，其员工升迁的依据是“年功序列”，说白了就是“论资排辈”。“跳槽”，在日本是难以接受的，企业也不愿接收跳槽的人。一个人进一家公司，通常都会工作到退休。而戈恩当时的年龄仅46岁，在日本企业只相当于课长。如果不是“外国人”，以他这样的年龄，恐怕很难服众。戈恩的到任，使“能力主义”取代了日产公司原有的“论资排辈”，年轻人在公司受到重用。一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级；只要能干，无论资历年限，立即提拔。戈恩和他的伙伴在到处裁员、压缩开支的同时，新产品研究的开发费用却增加了，技术方面也从未裁过人。
日本企业内部有一套严密的组织机构，严格的办事程序，严肃的上下级服从习性，复杂的决策程序，一旦决定，下级不得更改，即使错了也要错到底，这种结构非常像一个大金字塔。为贯彻复兴计划，戈恩当起了堂吉诃德，独自挑战日本企业弊端这个大风车。戈恩批评说，日产的组织僵化，已经坏死，他减少决策人数，建立信息信箱，提高了办事效率。
改革初见成效
3年过去，日产公司在戈恩采取了一系列的改革措施后，实现了转亏为盈，2001年的净销售额为62亿日元，比前一年增加18％，营业利润增加68％，创公司有史以来最高水平。而且日产汽车公司在日本汽车市场所占份额也从27年来下跌最低点的174％，重新攀升到18％，排名居于本田之前、丰田之后，在2002年世界500强排名中，日产汽车公司以营业收入495552亿美元的成绩居于第58位。同时日产汽车公司在欧、美汽车市场的经营利润也有所提高。
日产的复兴成功离不开戈恩的个人作用，可以说是戈恩创造了“日产神话”。戈恩的身上不仅具有经理人的责任和智慧，更有企业家的胆识和魄力。作为一名职业经理人，戈恩的成功在于他在不破坏士气的情况下转变了日产的企业文化，同时很谨慎地遵从日本的传统社会习俗。他一方面在日产缩减规模时拒绝裁员。保护公司的特性和员工的自尊心；另一方面他又很快地抛弃一些日本的传统做法，比如资历体系。
在复兴日产汽车中，戈恩还注重企业战略计划的执行。“计划—组织—控制”封闭循环是企业管理的基本原理，但这个原理的贯彻却十分复杂。没有准确的战略计划，企业肯定不能获得成功。但是，准确的企业战略计划的制定只是企业走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的话说，仅仅完成了任务的5％，更大量的任务是对计划的执行。计划的执行程序可以表现在上面的“组织—控制”程序中，组织的功能是合理分配公司的资源，控制的功能是监督、检讨执行结果与计划的差距，以便调整计划并促进企业目标的尽快实现。日产汽车公司对战略计划执行的高度重视及其成功执行成为众多企业家和经理人学习的生动一课。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：姚吉庆败走华帝
姚吉庆毕业于南京理工大学，曾在某大型军工企业工作和广东乐百氏集团工作过。1997年，姚吉庆进入广东华帝集团有限公司任职，并于2000年3月离开华帝。
姚吉庆可谓是中国职业经理人传奇式的人物，被称为中国第一职业经理人。他的职业经理人生涯始于华帝。在华帝任职期间，姚吉庆为华帝集团的发展壮大可谓立下了汗马功劳。
姚吉庆到华帝的最初职务是市场总监，不久，市场和销售部门合并为营销部，姚吉庆出任营销部经理。姚吉庆初到华帝的３个月内主要做了三件事：完善制度、树立品牌和引进人才。由于华帝集团上上下下对姚吉庆工作业绩的认可，3个月后，姚吉庆成为“华帝集团的管理者代表”，开始协调各个部门的工作，以完善公司的管理体系。
在姚吉庆的积极改革中和在华帝7位老板的大力支持下，华帝集团的年销售额急剧增加。1998年华帝集团总产值比上年增长了近60％。在终端网络建设上，各地专卖店已达1000家，销售店发展到3000家以上。1999年9月的一天，华帝集团董事会决定：任命姚吉庆为总经理。这个决定使姚吉庆成为中国职业经理第一人，翻开了中国职业经理人精彩的一页。而华帝的7位创始人则退后线，一时间被业界传为佳话。
在华帝的两年多时间里，姚吉庆用自己的行动证明了自己的实力：
（1）华帝的品牌知名度和美誉度有了大幅度的提高。姚吉庆任职期间，推出了“与巨人同行”计划，通过与国际性的服务机构合作，使华帝的形象更具市场效应。从1999～2001年，华帝的知名度上升了20％；
（2）华帝的销售额稳步增长，虽然海尔、美的等家电巨头抢滩燃具市场，但华帝在姚吉庆领导的两年里依然保持了15％的高增长率，产品的市场占有率从原来的10％上升到17％，超额完成了董事会向姚吉庆下达任务；
（3）建立了一只优秀的企业团队，营销团队日趋成熟，人员素质普遍提高；
（4）技术开发速度明显加快，不到两年的时间，华帝有50多个新产品上市。
但是，这些成绩并没有使姚吉庆在华帝的职业经理人生涯走的更长一些。
2001年12月7日，中山华帝燃具股份有限公司举行挂牌仪式，姚吉庆被排除在股份公司总经理的人选之外。这也是姚吉庆直到12月6日晚上才知道的。股份公司新任总经理由华帝创始人之一的黄启均担任。
就在此不久前，姚吉庆还在酝酿着比“两权分离”更重大的变革。改革的核心思想是“充分授权，包产到户”，要把每个部门和集体变成一个利润群体，让每个人都当“老板”，让一部分人先当“老板”，先富起来，三五年后，骨干都有房有车。不仅如此，姚吉庆还在着手准备华帝的上市。但这些，姚吉庆却没有机会去实施了。
华帝的老板对姚吉庆解释说，根据“三分开”原则和遵循《公司法》、《证券法》关于“控股公司高层管理人员不宜担任股份公司的高层职务”的规定，姚吉庆不兼任“中山华帝燃具股份有限公司”总经理一职，可仍留�