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甚至高于博士，达到平均年薪6．2533万元的水平。这些得高薪的MBA主要集中在北京和上海，占所有MBA的59％。其中，位于中高级职位的占87％，年龄在26至40岁之间的为92％，工龄多于5年的占84％。他们中有30％工作在外企独资或外企办事处，27％在国有企业，32％有海外经历，58％外语流利。最近，加拿大统计局的研究报告显示，具较高教育程度、较高读写能力的人通常获较优厚薪酬的工作。报告书指出，读写程度对收入的影响极大，大约等于教育回报的1/3。每多接受一年教育，平均年薪增8．3％。
第四，年龄衡量薪酬
据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁至35岁年轻人的收入高于其它各年龄组，占城市高收入群体的37％。专家分析，中国加入世贸组织后，与国外商业往来增多，众多的新规则、新管理模式需要研究，同时英语、电脑已越来越成为一种基本的工具而不是技能，从业者（尤其是高级管理人员）只有掌握了较多新知识，具备较强的知识更新能力，才能在人才竞争中占据有利地位。因此，30岁～40岁的人在中高收入人群中的比重将迅速扩大。
第五，跳槽带来加薪
随着外来资本的扩大、市场竞争的加剧，高级人才的职业稳定性将大大削弱，甚至出现大量跨地域变更职位的现象，就业、择业将伴随一生。据统计，在美国等一些发达国家，一个人一生要更换六七种职业。而每次跳槽后，薪金大都会有所变动，可以说，跳槽还是加薪的一条捷径。据调查，通过变换职位，薪资收入平均比原职位多了1．27倍。但是，跳槽有一定的风险，除非老板主动承诺加薪，通常，职员主动加薪的路途不会一帆风顺。
第六，个人素质决定薪酬
一项针对高收入外企白领的调查发现，高学历并不等于高收入，优秀个人素质才是获得高薪的关键。大致看来，目前高薪收入者大多具有如下基本素质：良好的人际关系处理能力，诸如忍耐性强、不颐指气使等优秀品质，敬业精神和不断学习的进取精神。绝大多数事业有成的高薪收入者在回答“未来5年你最需要什么”时，都选择了“培训”。那些在高薪技术领域中的高薪收入者，更是把企业有无良好与完美的培训计划作为其加盟的理由和依据。
如何确立薪酬总额？
上节我们介绍了如何做好薪酬衡量，那么，我们又该如何确立薪酬总额呢？本节我们就从薪酬包含的三个方面来具体介绍。
薪酬问题包括三个方面：人力资本投入与经济效益挂钩；薪酬分配体现不同岗位对企业价值贡献不同的原则；关键核心人才薪酬具有竞争性，通用人才薪酬不低于市场平均水平。
第一个问题，即薪酬总额的确定及调整，讨论不多（《薪酬悖论》谈了薪酬总额控制或薪酬预算应保持弹性，并根据不同岗位创造价值过程建立科学的薪酬预算体系，从而减少与激励性的差距）。给xxx做项目时，因其为国资委的企业，遵循“两低于”原则（工资总额增长速度应低于经济效益增长速度，平均工资增长速度应低于劳动生产率增长速度）即可，所以只关注员工编制及公司利润预期增长率；而大多民营企业更以盈利为目的，特别遭遇金融风暴的连锁反应后，其更关注投入产出问题，人力资本看起来是比较容易压缩，又见效的一项措施。
但是，人力资本是不是真的如此容易操控。虽然国人法制意识不强，但新劳动合同法出台后，还是带来一定的冲击。比如无固定期限合同，其并不是万能的，但又有多少员工会触犯第三十九条，甚至第二十六条。当然一般认为员工是弱势群体，或者从和谐社会的角度出发，其是对员工合法权益的保护，比如合同的短期化问题（连续签两次固定期限合同，下一次就轮到无固定期限合同，因此前两次合同不能签得太短）。
我之前在《兼顾内外部公平的薪酬体系设计》中说，岗位评价只是确定岗位间的相对价值，薪酬总额控制与外部薪酬调查（即薪酬策略的选择）才是薪酬货币化的过程，所以外部薪酬调查以及薪酬总额的确定是薪酬方案设计的重中之中，而外部数据的获得是比较困难的。
不谈外部薪酬数据获得的问题（可向专业薪酬调查公司定制），如何看待统计数据也是需要注意的。比如样本的全面性（典型性）、数据的真实性以及统计数据概率分布的借鉴意义，还有根据不同因素划分子集合中企业个体的差异。比如，同地区、同行业的相关企业（即竞争对手）其盈利模式、组织结构、薪酬战略或许并不相同，即使同一名称的岗位其职责内容、管理幅度可能也不尽相同。外部数据实在只具有参考性，而不能简单类比。
如何用薪酬制度激励员工？
接触过管理学双因素理论的人应该知道，薪酬是激励员工的最普遍最有效的方式。这节我们就介绍如何恰到好处运用好薪酬对员工的激励作用。
薪酬激励不是激励员工的唯一手段，却是一个非常重要、被管理者运用得最多的激励手法。“以人为本”的诺基亚公司，就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。究竟该如何恰到好处运用好薪酬对员工的激励作用呢？具体如下：
1、帮助员工明确工作目标
在员工绩效管理方面有一个长期为人所忽视的问题……在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工低能力或低积极性，而是因为目标不明确。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
针对这一问题，诺基亚公司认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对每一个员工的发展方向进行明确的界定。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步；才能在企业成长的同时，找到更大的适合自己的发展空间。
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：企业相关领导每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，知道自己的特长在哪里、应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，诺基亚让员工清晰地感觉到：企业是希望员工通过高绩效拿到高薪酬。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
2、 薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相匹配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好竞争力。比如说，如果行业内A层次员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
但是，如果企业员工的薪酬水平远高于行业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同行，企业的盈利能力就会削减。
为解决这一矛盾，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数……比较率（parativeRate），计算方法为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性，诺基亚每年都会拨出一定数额的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1．2之间。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3、重酬重要员工
在管理和营销中存在这样一种现象：20％的员工创造了企业80％的绩效。这种现象促使人力资源管理上的一种新理论……重要员工管理的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，其薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1．05；在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1．11；到了7级员工，这个数字提高到了1．17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体�