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得成果的“小课题”，以多获奖金，这也是由于不适当地使用物质奖励而造成的偏向。
“吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的办法。平均分配使本来可以起相当
作用的刺激量降低，达不到刺激的目的。
不恰当地运用物质动力也会带来一些麻烦。解决的办法，必须将物质动力与精神动
力结合起来，即将物质鼓励与思想工作相结合。
上文讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了先决条件，反过来，适当的
政治思想工作又能激发义务观念的升华，使之产生巨大的精神力量，对个人的行为进行
有意识的调节。如果一个人的思想、动机、需要达到了高度的统一，那么他就能爆发出
巨大的能量，表现出最大的生产积极性。
如一个人有成就的需要，并有想成为一名作家的成就动机，但如果他没有树立一个
正确的人生观，他在文学上也不会有盖世的成就。
作为一个企业管理者，要想使下属的个体目标趋向于集体目标，虽然物质鼓励是必
要的手段，但也不能忽视了思想工作的方法。因为下属们一旦提高了思想觉悟，加强了
对集体的责任心，那么他们就会自动调整自己的个人目标和需要，使之与集体目标相一
致。
以上我们谈了目标管理中的一个重要问题——个人目标与集体目标协调的问题。但
目标管理的内容远不止这一点，下面我们将谈到有关目标与群体协调的问题。
首先，我们应关心人群关系问题，这是目标管理的基础，是协调群体行为的基本内
容。
唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层领导。最近，他从基层主任的
职位荣升到了该公司的计划部门担任参谋工作。
他领导过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有
发生过职工不满的问题。而其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。
据唐的下属和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主
任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。
许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的下属们却为有这样一位主任而感到自
豪。唐的调离，使下属们有一阵子不愉快。因为唐既是他们的领导，又是他们的知心朋
友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，
但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。
唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起
职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿
也不满意，他感到他的领导才能不能充分地得以施展。
有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合
格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是：“我是个讲求实际
的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，他们关心的只是任务。
还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，奇#書*網收集整理但公司却险些亏本。下属认为他们是
“好人”，上级却认为他们无能。
而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人
看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事大家协商造成了时间的浪费。他
们虽然关心人，但却忽略了任务。
看来，这两种经理都不算一个完整的经理，他们只收到部分成效。那么唐呢？他可
以算一个合格的管理人员了吧！因为他不仅关心任务，而且关心人。
另外，还有三个具有良好人际关系的人：一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔
将军；一位是曾任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；一位是史洛安的高级主管之一
的杜瑞斯特，他在美国经济萧条之时，替公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。
这三个人性格迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。史洛安拘谨得体，
有威凛之风。而杜瑞斯特则温和、热情。但他们却有一个共同之处：都能忠诚待人，令
人易于亲近。他们三人待人方式虽然相同，但他们都能与人密切合作，凡事能设身处地
为别人着想。尽管他们也有许多严格的人事决策，但从未受到过所谓人群关系的困扰。
因为他们使人工作时，还让人感到被关心。
所谓“关心人”，并非单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你怀有感恩的
心情，而在原则问题上“抹稀泥”。
“关心”的目的在于“沟通”。
现代管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理就是意见沟通的世界。”
“意见沟通一旦中止，这个组织也就无形宣告寿终。”一个组织中意见的沟通，对于促
进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。
沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。
现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制
改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古
朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱
套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题
上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。
如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向
不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现
行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。
卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。
英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面
上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上
有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。
原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司
的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理
下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等
于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他
管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的
互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同
的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”
的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。
另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公
司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大
概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，
而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。
现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间
的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬
他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的
一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在
制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职
员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。
在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的
批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也
没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但�