按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索
他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅
塞顿开的。
如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成
一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是
协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；
协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的
一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心
眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事
情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更
难乎其难了。
美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大
楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员
和助理医生的理想的工作场所。
泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部
门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个
部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力
工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和
实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科
病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应
直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，
他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，
这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感
到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门
之间，部门内部成员之间也能相安共事。
唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益
结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程
序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体
的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与
程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这
些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往
往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。
卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一
个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外
的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟
着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤
怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再
走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有
多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组
走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，
大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振
作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且
路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这
个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫
苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速
度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以
对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得
到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们
确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导
之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得
“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清
楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发
现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来
说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和
盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基
认为管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一
种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说：“他们知道
为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。”‘知道为什么而干”这一点不仅对军人
是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目
标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必
要的下属活动。
所以说：确立目标是协调的基础。
卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到：“领导”是协调管理的
基础，而调动积极性，则是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群
众的思想工作。
某理工科大学的无线电系团委计划在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人
对这个计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支
设置的集体目标与一些同学的个人目标发生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销
了原计划，取消这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被
批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。
看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个目标是否为每个个体所接受。组
织目标是否适宜及组织目标与个人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集
体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一
定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、
化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大
机关、大单位而四处活动；有的虽然“安心”，但却沉迷于小家庭的“基本建设”。这
些五花八门的个人目标，从全社会的广阔的角度看，似乎无可厚非，但有的人往往处�