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除了无视苹果员工的建议，无法融入苹果的DNA，阿梅里奥对苹果的品牌价值也没有清醒的认识。当时，Mac电脑质量问题多多，连苹果传统的优势领域……学校都开始考虑转换到Windows平台。一些使用苹果电脑办公的大客户更是纷纷投向PC阵营。
有一次，苹果当时的董事会成员，华人企业家张镇中（Gareth Chang）急匆匆地打电话给阿梅里奥：“耐克公司正打算放弃Mac，换用Windows电脑。你得赶快给他们送一台最新的Power Book3400去，让他们看看，新的Mac电脑有多强大。”
张镇中同时希望，阿梅里奥能像以前的乔布斯那样，亲临耐克这样的大客户现场，用鼓舞人心的演讲重新拾回人们对苹果品牌的信心。
但在阿梅里奥心里，一家公司将几台办公用的计算机换成Windows电脑，并不是什么了不起的大事，不至于烦劳他CEO大人亲自跑一趟。他拒绝了张镇中的要求，也同时失去了重塑苹果品牌的机会。
公司业绩继续下滑，阿梅里奥老兄不从自己身上找原因，反倒是将矛头指向了员工。除了继续大规模裁员以外，他还在一次全体员工大会上指着所有员工说：“该死的！拜托，你们别再让我为难了，好吗？”
1996年6月，实在无法忍受阿梅里奥糟糕管理的李开复辞掉了苹果副总裁的职位，就这样与当年年底回归的乔布斯擦肩而过。阿梅里奥来的时候，公司有40多位副总裁。500天后，其中只有不到20位还留在苹果。
被苹果解雇的阿梅里奥在1998年出版了一本回忆录，书名叫《火线500天》（On The Firing Line：My 500 Days at Apple）。在这本书里，阿梅里奥将自己被迫离开苹果的主要原因归结为乔布斯回归后为夺回CEO大权，联合甲骨文的拉里·埃里森等人所实施的一系列“阴谋”。阿梅里奥在书中说：“史蒂夫·乔布斯对待我的方式让我懊恼，虽然我已经走出了这个阴影，但我永远忘不了所受的伤痛。对乔布斯来说，也许回到苹果并夺回权力可以让他心里因为1985年被驱逐而留下的坚冰最终融化吧。”
阿梅里奥的这一论调遭到了绝大多数当事人的质疑，他在书中所列举的许多事例都有刻意夸大、扭曲或编造的成分。一位亲历过阿梅里奥离职事件的苹果前董事对笔者说：“阿梅里奥那本书里，都是谎言。”
当然，阿梅里奥的500天也并非一无是处。至少，他做了三件足以决定苹果历史的事情。
第一件，阿梅里奥入主苹果后，通过裁撤项目和削减开支，多少改善了苹果糟糕的财务状况，还请来了一位能干的CFO弗雷德·安德森。这些举措，至少将苹果从悬崖边缘拖了回来，避免苹果迅速走向崩溃。
第二件，阿梅里奥在与Sun公司继续收购谈判时，果断拒绝了Sun公司落井下石式的低报价，并基本打消了卖掉苹果的念头，把全部精力放到拯救苹果上来。试想，如果当年的阿梅里奥说服董事会低价抛售苹果，那今天的一切不都成了幻影？
第三件，阿梅里奥在苹果发生软件危机，决定外购操作系统的时候，并没有因为乔布斯与苹果高层间曾经的裂痕，而将NeXT公司排除在外。如果NeXT没有被苹果收购，乔帮主的回归也许就要再拖上一两个年头，而没有了乔帮主，苹果是不是能挨过这一两个年头，恐怕谁也说不清楚。
一位苹果前副总裁是这样评价乔布斯回归前这三位CEO的：“斯卡利其实做得非常好。在斯卡利的领导下，苹果的年收入从十几亿美元增长到近百亿美元。不少苹果员工都很喜欢他。但是，斯卡利的短处在于他不善于预测产业趋势，不懂得用人，也不善于当机立断。斯平德勒是个非常糟糕的CEO，他懂些销售，但在管理、技术和产品上糟糕透顶。阿梅里奥是一个传统、老式的CEO，他终止了一些项目，改善了财务状况，还收购了NeXT公司，一定程度上阻止了大船迅速沉没。但他无力拯救苹果。他的风格决定了他无法调动起苹果的全部潜能。”
无论如何，1997年乔布斯决定出任苹果临时CEO时，这三位前任留下的就是这么一个烂摊子：股价滑落低谷，市场份额持续下降，内部产品线混乱芜杂，战略方向模糊不清，主打产品故障频出，员工人心惶惶，外部强敌环伺……
1997年10月，临时CEO乔布斯宣布苹果第四财季亏损达1。61亿美元，整个财年的收入只有71亿美元，下滑了28％。
帮主已经回归，大船仍在漏水。
让我们来看一看，乔帮主究竟做了些什么，才最终实现了苹果的惊天大逆转。
第十八章 四格战略
出任苹果临时CEO的第一个月里，乔布斯处于一种极度忙碌和闭关“冥想”相互交织的状态。白天逐一跟每个产品小组谈话，彻底调查每个项目，晚上就把自己关在办公室苦苦思索，一个月里连家都没怎么回。
禅宗高僧常常用闭关静思的方法寻求顿悟。乔布斯这一个月的苦修所寻求的，其实只是一个突破口，一个为伤痕累累的苹果重新注入生机的突破口。
从华山思过崖走出来的令狐冲得到了风清扬的指点，出手就是一套无敌于天下的独孤九剑。从办公室“冥想”里走出来的乔布斯，似乎并没有得到过哪位前辈高人的指点，却拿出了一套立竿见影的战略决策法——四格战略。
乔帮主首先告诉董事会和苹果管理层：“问题就出在产品上！公司的产品，实在是太糟糕了！”
那么，苹果需要什么样的产品，不需要什么样的产品呢？
乔帮主大笔一挥，在白板上画出四个大格子，构成一个简单的二维坐标系。坐标系一个维度上写着“台式机”（Desktop）和“便携电脑”（Porta…ble），另一个维度上写着“大众消费者”（Consumer）和“专业人士”（Pro…fessional）。
两个维度交叉成的四个格里，是留给管理层思考的问号。1997年，电脑不外是台式机和便携电脑两类，而苹果的目标用户，一类是价格敏感，但也追求时尚的大众消费者，一类是商务、教育、出版、设计等行业里的专业人士。那么，大众消费者需要什么样的台式机和便携电脑，专业人士又需要什么样的台式机和便携电脑呢？
如果在这四个格子里，分别填上一种苹果必须重点关照的主打产品，那么，苹果在未来几年的产品战略就跃然纸上了。
梳理过混乱不堪的苹果产品线后，乔帮主毫不费力地在四个格子里填上了四种产品：
专业人士＋台式机：一种更加强劲的Mac电脑，后来发布时，因为使用了PowerPC G3处理器，这台电脑被命名为Power Macintosh G3。
专业人士＋便携电脑：对已有的成功产品PowerBook笔记本电脑进行升级，即后来的PowerBook G3。
大众消费者＋台式机：对于大众消费者，乔帮主希望有一台价格便宜，设计时尚的电脑。不久，这个想法催生出一台色彩缤纷、体积小巧的一体机——iMac。
大众消费者＋便携电脑：这应该是PowerBook的低端时尚版，后来，正式发布的产品被命名为iBook。
有了这个再清晰不过的四格战略，乔帮主信心十足地对董事会和管理层说：“在未来几年里，苹果绝大多数资源都将投入到这四种主打产品中。凡是不符合这四格战略的软、硬件项目，将被统统砍掉。”
不是每个CEO在纷乱的产品线面前都能保持如此冷静、锐利的目光，不是每个管理者在公司陷入绝境时都能拥有高屋建瓴的胆识，也不是每个设计师在沉醉于产品细节时都能记得从战略高度审视产品方向是否靠谱。
当乔布斯在白板上画下这四个格子，他此前12年的漂泊里所经历的挫折、困苦，所学到的经验、教训，全都化成了一种舍我其谁的战略胆识。那一刻，乔布斯似乎被屋大维、亚历山大大帝、成吉思汗、拿破仑等战略大师附体。在他的眼中，不再有纷乱芜杂的产品线，不再有层出不穷的市场需求，不再有迅速替换的流行技术，他看到的，就是那清清楚楚、简简单单的四个格子。
只要专注做好这四件事，苹果的产品线自然会从混乱回归清晰，苹果用户自然会重新认识到苹果的价值所在。
1997年11月，苹果正式发布面对高端用户的Power Macintosh G3桌面电脑以及PowerBook G3笔记本电脑。因为性能强劲，定位准确，两款电脑的销售势头良好。Power Macintosh G3在第一个季度就卖掉了13。3万台。1998年8月，苹果发布革命性的彩色电脑iMac，凭借五彩缤纷的靓丽造型，iMac