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所以，一个小小的瓶盖便能将各方的利益串联在一起，实现渠道成员之间的联动。
（每一件事物一旦引入了时空因素，都会有兴衰变化。所以这种方式的效果已经开始慢慢减弱了！）
③人才组合
利益串联一旦形成，那么一个团体就能开始运作了。接下来考虑的是人才的组合。
读者要谨记，在上面的篇章中笔者一直在说的是，用人实质是运用环境因素让一个人的某一方面的特性发挥出来，难点在于人是多方面，各自有联系，同时在时空下存在变化规律。
当你整天感叹，“我找不到一个人才”，“公司不够资金去养活一个高级经理！”，你实际上，还没领悟笔者对人的特性的阐述。
以此为例，我们怎么以现有的普通员工去替代一个高级经理呢，这种方法怎么操作？
我们首先要对“高级经理”进行划分，按什么划分，读者很容易会想到的就是工作内容：
或者按照企业运作的三个层次去考虑：
通过上图的划分，其实整个公司团队的运行脉络已经非常清晰了，并且你会发现其实关于这些的考虑，其方向是固定的，也就是说，你大概往哪方面想，是很容易知道的。比如我们要开一间小店，那么你想的内容有哪些呢？无非财务，选址址，货源，员工，财务管理，人员变动，成本控制等。
那么，我们把这些内容记下来，那岂不是你我他也可以当高级经理？路的方向确是如此，可是能走多远就是另外一层面的东西了。也就是这些问题如何想得远，才是关键所在。
我们再演化出一个问题：对一个问题能想得多远，由什么因素决定的？
有人说经验，其实经验是一个很抽象很广泛的概念，它又是代表什么？
——专业背景常识（包含通过经验所累积的）以及思维能力。
比如说，你第一次钓鱼，你可以熟悉钓鱼的各种专业知识和别人的经验参考，如果你的感觉思维和理觉思维比较强，那么你的第一次并不会比资深的内业人士要差劲。
所以我们经常能见到的是，干了几十年的师傅，也抵不上悟性高的初学者一天的功夫！其原理亦在于此：所谓悟性高，就是在专业背景知识（包含通过经验所累积的）获取之后，能根据各种实际情况，通过理觉思维和感觉思维的整合作出应变。
因此我们可以使用框架的形式，分解高级经理的能力，再由人员填充运用：
这时候，我们只要派三个人分管信息搜集，深度分析，跟踪模拟这三个方面，那么这三个人加起来就相当与一个高级经理。这三方面的内容是：
（1）信息搜集：对各方面专业知识的搜集；
（2）深度分析：正向思考，反向思考（如风险预测），规律曲线描绘；
（3）跟踪模拟：对有可能出现的情况进行沙盘推演。
三个方面各由三个人做主导，但是并不独立，而是使用各自优势面，同时克制不利面综合调配运用。在此基础上，尽可能再考虑到时空的影响，在不同时间不同地点，作出调度，以及进行时空布局（此点可跳读万象演化一章）。
请读者思考一下，部门究竟是怎么产生的？
——它是按照一件事所涉及到的工作内容划分的。
团队是怎么产生的？
——大多数公司都是按照工作内容划分的。
本书的人才组合策略是按照什么划分的？
——是按照人的特性，通过加强，相克，转化（通关），配以时空布局，针对一件事灵活调用搭配。
假定三人没有合作好，除非有一个人是能人（特指兼才），不然事件的进展一定会在意料之外。
特别是企业的中层管理者，上对企业决策，下对操作基层，如果没有对事情的趋势走向有一个敏锐的把握，是没有办法应对时势的变化的。
为什么企业要有那么多会议要开，这是因为整个项目议题中各主导人员通过互相沟通协商，从而形成整个项目议题的各个内容思路衔接互通。
这也就是田忌赛马的组合思路的精髓所在，特别是当我们不具备经济条件去聘请专家，我们只能运用自己已有的力量，加以组合运用，从而使团队或者个人的潜能达到最佳的发挥——沙粒虽小亦可致命，四两也能拨动千斤！
所谓三个臭皮匠顶过一个诸葛亮，这三个臭皮匠一定要是各怀不同的本领的，不然，“三个和尚只能是没水喝”——1＋1＋1＜3。
④如何带领比你高明的将领
（本节请紧扣阴阳流转一章进行理解）
一个团队的最高层，并不一定是最有才能的，但是必须具备整合资源的能力。如果我们遇上晚辈，那么晚辈就会对你有一种敬畏，容易掌控，但是如果你面对的是你的前辈或是比你高明的人，他们必定会对你有所轻蔑，此时，你该如何整合呢？
这时，我们要考虑的是，他比你有才能，为什么自己不整合，而被你来整合呢？
——条件不够！有两点：
（1）不具备整合意识。
1）自己本身没有这个想法。
比方说，你是做技术的，已经很入迷了，喜欢对着物品，对着死物。那么这时候你根本没考虑过要整合“人员”。一个人很好胜，很自大，很喜欢争第一，很喜欢管人，那么这个人就已经具备了整合的想法。
2）外界环境的力量不足以推动他们。
比如你过着无忧无虑的生活，喜欢有事情做就做，不用考虑怎么去找事情或者给别人找事情，这种情况也是不具备整合意识的。
如果一个人除了要走整合资源这条路以外，别无他路，那么他就只能这么做了。所以外界环境的力量相当重要。
（2）具备整合意识，但不具备推动利益链的优势。
1）洞察力不足，整合技术欠佳。
比方说，如果你要揍A，但是你一个人打不过他，而且一旦打起来你一定会受伤，如果你不想动手，又不想出钱去请打手，那你可以怎么办？
你可以找到B，C两个人，这时候你可以这么做：
你对C说：“A很想揍你和B，B很快就会问你是不是，但是B这个人其实很心软，希望大事化小，小事化无，如果你不知道这件事的话，那么他是不会去打A的，忍在心里。我是旁外人，觉得你们很受委屈所以才告诉你，而且你们两人联合起来才能打赢A。”
之后，你对B说，“A很想揍你和C，你不信就去问C，C也是知道这回事，如果是的话，你们最好一起去打A，这样才能打得赢。”
当然笔者很单纯地描述了这个例子，其中运用的具体细节你得好好把握，但是从大方向来说是可以实现的——你不使用任何东西（有形的），也可以推动一件事情的发生。
一个资源的整合，会使用到很多的谋略战术，如离间计（比如你可以设立一个利益分成淘汰制度，这在本书中叫做制度引流，使对方之间的利益发生冲突，那么就离间了他们之间的关系了，如一对非常好的朋友，你让一个人摆摊，让另外一个人当铁面城管，那么两人的好就很难维持下去，另外我们是很容易在生活中找到很多相类似的由制度引起的悲剧。），虚实运用，投桃报李，金蝉脱壳等等。
笔者建议跳读阴阳流转一章中空手套白狼一节以及太极建模一章中模3，其要点在于利用时空差构建圆形链状关系。
2）对方的策略需求
如果一个人的整合技术是无限高强的，可以说基本上你不需要有某一方面的能力，但是这个假设是不现实的。正常情况是，你有一定的整合技术，同时也需要具备某方面的能力，如你是业务员，那么你就具备业务员相对应的资源优势，如同行人才资源，基本的职业技能识别能力等等。
在这种情况下，如果一个人具有很强的业务资源，业务能力，但是他周围的可整合资源欠缺如团体需要的技术方面欠缺，财力不够，如果他的策略务稳，那么他便会屈膝于你的门下。
所以老板是不会让技术骨干接触业务的，也不会让业务涉足技术，他会将你优点（非整合能力）放大，让你充分发挥，比如让你在这个领域上不断地钻研，以致于无法抽空研究其他——这时候相当于把你的缺点放大，让你永远也没有机会去弥补。因此如果老板/领导夸你做得好，你就不要太高兴了！
反过来，所以当你面对这类人的时候，你就要看透对方了，你游说他，给对方一个错觉，让他有一个自由的施展能力的机会，当他落在你手上的时候，你就设法让他定型。
此计策也！
如果一旦不幸，对方要离开呢？那就涉及到另外一个话题了，备用人才策略。
因此，长远考虑的领导，一方面非常重视公司里面的精英，给他们充分的做