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首先，微软要吸引软件开发商，让尽可能多的厂商在自己的“net”平台上开发服务。事实上，微软在这方面经验颇丰，世人皆知，如果不是多如繁星的软件和应用程序，Windows不可能有今天这般成就。如果没有蓬勃发展的应用程序和服务，就不会有用户使用它的空平台；如果用户数量群不大，反过来又加剧了软件开发商为这个平台开发服务的谨慎和犹豫。如此循环若持续下去，将成为微软“net”计划最无法承受的恶果。正因为此，Visual Studio。net才成为了微软整个“net”计划第一个发布的产品。Windows6的成功路径再次表明，先进的软件开发工具正是微软麾下聚集了全世界最大一群软件开发员的原因。
微软收购荷兰CRM软件制造商Navision公司，以及与Siebel公司建立联盟，亦出于相同原因。随着代号Longhorn的“net”服务器操作系统即将面世，微软自然需要有能够充分发挥新系统优势的企业应用软件，由于没有人会比微软自己更了解它的新操作系统，因此这一任务只能让自己完成。但进入该类市场应该并非微软长计，微软不会有太多精力用来与自己的合作伙伴SAP竞争。
不过，“net”计划担心的恶性循环，却已经在Xbox那里上演。微软同样需要吸引游戏开发商，后者的怀疑使得Xbox游戏大作寥寥，这进一步打击了消费者的购买预期。但是在Xbox上，微软必须坚持，这不仅仅是微软对潜力巨大的电视游戏业的觊觎，还因为Xbox的身上承载了盖茨当年欲借“维纳斯”进驻家庭数字中枢的梦想。
PC的普及之功，必须要在微软的身上记下重重的一笔，当年正是它坚持软件与硬件分离，从而打破了IBM得以获取巨利的“垂直垄断”。但是今天，Tablet PC和Smartphone却使得微软和硬件厂商保持了史无前例的亲密程度。事实上，如果不是宏基（Acer）和宏达（HTC）这两家台湾代工大厂贴身做伴，Tablet PC和Smartphone的上市日期可能还要往后推。这两款产品同样是“net”战略的一部分，它们和Xbox一起实现了“Any Device”的梦想。
微软与IBM的“重修旧好”也缘于“net”。Web Services要想有尽可能多的人接受，就必须有尽可能多的用户，此时，统一网络下割裂的平台是无法令人容忍的。因此，在目前Web Services标准尚未出台之时，微软便主动与IBM建立起了联系，以确保双方Web Services平台的互通性。
用一个软件带动硬件产业飞速发展的时代已经过去，那个时代的微软不需要知道自己要去迎合谁。而今天的微软则需要重新学习怎样与人相处，在它意图掌控的圈子里，它需要太多的人参与。
微软net战略的标志性产品就是Windows XP。2001年11月9日，被微软称为“划时代操作系统”的Windows XP中文版在北京奥林匹克体育中心正式登台亮相。据介绍，Windows XP中文版集成了数码媒体、无线网络、远程网络等最新技术，具有很强的兼容性，界面设计更加美观、更具个性。
唐骏的“春耕计划”是此一大背景下的产物：与更多的本土合作伙伴合作，开发出更为丰富的应用。
护航计划
另一项计划是“护航计划”。“军乐团计划”针对微软公司内部，目的是安内；“春耕计划”针对微软合作伙伴，目的是抚外；“护航计划”则针对微软的客户。客户就是上帝，“护航计划”的目的是给合作伙伴提供全方位的服务。
2002年11月，唐骏又启动了微软中国历史上最大的为企业用户提供的服务网络——“护航计划”。该计划投资5亿人民币在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供7×24小时的专业技术支持和服务。
唐骏认为：“护航计划”的目标是填平微软与客户之间在技术支持方面的鸿沟，帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益和实力的全面提升。
现在的微软不仅是一个桌面计算机的提供者，还拥有完整的企业级服务器软件产品，并与众多的微软认证方案供应商和战略合作伙伴一起为企业客户提供行业关键应用解决方案。
首先在大企业客户领域。微软的企业级产品目前包括Windows 2000 Server系列、微软SQL Server 2000、Exchange Server 2000、Biz Talker Server 2000等一系列企业级服务器软件产品。目前，微软与合作伙伴所开发的企业级的应用解决方案已经在通信业、制造业、金融业等各种行业中得到了广泛应用。2001年，微软的大企业客户部业务比上年同期增长了42％，其中电信业务增长了62％，政府业务增长了81％，其客户包括中国工商银行、中国银行、浙江电力、申银万国、中国银河证券、中国网通、李宁集团、顶新集团、海南航空、上海通用、中国石油、中国石化等。目前大企业客户市场仍然是采购规模最大的软件市场。
其次，微软的另外一个销售重心是政府机关。微软基于“net”架构的电子政务整体解决方案包括电子政府门户、网上办公系统、公众服务中心、公共服务平台和运行管理中心等五个方面。通过这些解决方案，政府部门将整合整个政府的财政收支等数据，并进行数字化管理和处理，实现政府部门间更为灵活的沟通交流和政府部门与百姓、企业之间简单而又稳固的电子交互，提高政府部门的管理效率和服务水平。微软基于“net”的电子政务解决方案结合了微软公司在前后台产品方面的优势，并充分考虑了公众服务应用、公务员应用和企业应用的不同特点及要求，可以为政府提供全方位的立体电子化服务。在中国，采用了微软及其合作伙伴的全面解决方案的有国管局、上海市政府、国家经贸委、铁道部、国家监察部、国家教育部西部教育工程、国家审计署、中国海关、北京市经贸委、北京市社会医疗保险项目等政府机关。
第三，强化对中小企业的销售。微软CEO鲍尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时机已经成熟，而且，目前市场上为这些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。2001年微软曾在中国11个城市举办了中小企业解决方案巡展，有2200多家企业参与了此次活动，微软提出了一个全新的口号“企业以IT的方式经营、老板以IT的方式思考”，并大力传播。在微软目前的销售格局中，中小企业市场举足轻重，虽然目前市场规模没有大企业客户市场大，但对于渠道建设、行业拓展和区域覆盖等有非常大的驱动作用。
微软的护航计划就是为他们提供服务的。
唐装微软中国
完成中国打击盗版策略、安内、抚外、客户支持等工作后，唐骏开始了一项新的工程，这项工程的难度更大，名为“形象塑造工程”。在历经方兴东的挑战、比尔•；盖茨的愤怒之后，媒体对于微软中国的批评与质疑从来就没有间断过。唐骏要改变这一切。
过度自信，这是唐骏关于微软中国公司过去的自我总结。微软进入唐骏时代，开始摒除以往那种过度的自信。它开始谦逊地听取别人的意见，记录下来，然后去做，之后再回来继续谦逊地听取反馈。过去微软员工总有美国微软的自豪，唐骏则意识到，微软中国要在中国成功，必需变成中国微软，打击盗版策略、安内、抚外、客户支持都带有支持微软中国化的特征。
窥一管而知全豹，细节往往反应巨变，微软中国的变化也是这样。在唐骏之前的微软中国新闻发布会上，总是指定记者提问，以免被问及敏感问题，未被指定的记者不能提问。唐骏则在新闻发布会上主动说：你们有什么敏感问题，尽管提出来，我会全部回答。
开诚布公的沟通，往往更能去除媒体私下不着边际的猜测，也更能赢得媒体与公众的好感。
在微软中国TechEd 2002大会上，就任微软负责销售和市场的亚太区副总裁克里斯•；阿特金微笑着对参加专访的记者们问道：“你们觉得过去一年来微软发生了什么变化？”“我自己的答案是……”阿特金接着说，“微软正在从一家跨国公司，变成了若干家在不同地区的本土公司。”
阿特金的回答正契合了微软中国对自己2002年的评价：“不管是从投资、�