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地位。（也可以说它是一种可靠的大型“甲壳虫”。）
“沃尔沃”的价格昂贵，而且开始销售豪华轿车、跑车、保安车甚至还有客货两用车。“沃尔沃”成
了“有闲阶级的工作车”。
那么今天的“沃尔沃”是什么？它是一种可靠、豪华、安全、开起来很好玩的车。但是，功能越多越
好玩这一点并不适用于定位。四个地位加在一起不比只有一个加。
于是，“沃尔沃”的销量下降，成了概念性产品延伸的又一个受害者。
名字是猴皮筋
它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱。（这也许与你想
像的．恰好相 。）
一个名字应该延伸多长呢？这既是个经济学问题，也是个判断性问题。
假设你要生产罐头蔬菜产品，你会不会给豌豆一个品牌，给玉米一个品牌，给豆角另一个品牌？可能
不会。从经济的角度上看，这样做毫无竟义。
因此，德尔蒙特公司（Del Monte ）的做法也许是对的，它生产的罐头水果和蔬菜都用一个品牌。但
请注意，如果有个竞争对手只生产一个产品，情况会怎样？比如，“都乐（Dole）”牌罐头菠萝。
“德尔蒙特”在罐头菠萝产品上根本不是“都乐”的对手，
“都乐”每个回合都赢。
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假设“都乐”成功地使它的品牌成为香蕉的标志，那么它的菠萝产品会怎样呢？我们又遇到了跷跷板
原则，一头是香蕉，一头是菠萝。
“都乐”难道不能像“德尔蒙特”那样做，既是罐头食品又是新鲜食品的供应商？
当然能，可它要付出的唯一代价就是牺牲它有价值的菠萝销售优势，还要加上最后一个搞产品延伸这
一不利因素。
行事规则
我们称产品延伸为“陷阱”，不称其为错误。产品延伸能够产生效益的条件是
这可是些苛刻的条件：如果你的竞争对手很愚蠢；如果你’的销量很小；如果你没有竞争对毛如果你
不想在预期客户头脑里建立一个地位；如果你不做任何广告。
事实是，市场上的产品不少，却没几个定过位的。
这就是说，顾客随意买下一个豌豆罐头，对其品牌并没有 固定的偏好或定位。在这种情况下，任何
一个 名品牌都卖得比任何一种不 名的品牌好。
另外，如果你为之工作的公司生产数千种销量很小的产品 M 公司是这方面一个典型的例子），你显然
不可能给每一种产品起一个新名字。
因此，我们提出以下几条行事规则，它们能告诉你什么时 候该用公司专有名称，什么时候不该用。
l、预期销量。
有获胜潜力的产品不该用 而产量不大的产品则该用。
2、竞争。
在没有竞争的地方不该用在对手云集的领域里则该用。
3、广告支持。
广告开支大的品牌不该用广告预算小的品牌该用。
4、影响。
创新产品不该用，一 产品如化学品该用。
5、经销。
非定做的产品不该用 由销售代表上门推销的产品该用。
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14 公司定位案例：孟山都公司
你可以给任何东西定位，一个人、一项产品、一名政客，甚至一 公司。
为什么任何人都想给一 公司定位？除了少数以并购为业的大公司之外，谁会去买一 公司？公司为
什么要把自己卖掉？卖给谁？
公司的购入与自出
其实，许多公司都在被买进或卖出，只是名义不同罢了。
新雇员接受一份工作，就等于“买下”了雇用他的公司。（该公司实际上是在通过其招聘计划销售自己。）
你喜欢在哪 公司工作？是通用电气公司，还是斯克内克塔迪电器制造公司 （schenectady Electrical
Works ）？
美国各地的公司每年都在争夺全国重点大学的优秀毕业生。依你看，哪些公司能争取到其中的佼佼者。
没错，是那些在潜在雇员心目中占据最佳地位的公司；如通用电气、宝洁，等等。
某人在买下一份股票时，他实际上买下的是该公司目前和将来之地位中的一份。
某人愿意为那份股票（6 或者60 乘以收益）出多少钱，取决于该公司的地位在购买者的头脑里有多大
分量。
给一 公司进行有效的定位对你有许多好 ，假如你恰好是该公司的一名官员或主任，尽管这并非易
事。
名字问题再度出现
首先是名字。尤其重要的是名字。你会相信普尔曼公司（Pullman； 以其发明者命名的火车豪华车厢——
译注）在铁路车辆制造业里已不再重要了吗？
你会相信客车运输收入只占灰狗公司（Greyhound）总销售额的一小部分吗？
普尔曼和灰狗这两 公司都发生了巨大的变化，然而，它们在公众心目中的地位却几乎没有变。它们
的名字把它们与过去的名声牢牢地联结到了一起。
它们不是没有试图改变这一点；特别是灰狗公司，它花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一
家长途客车公司”。
可是，只要那些两旁带着细腰长腿狗的标志的客车还在州际公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是
一个代价昂贵的错误。灰狗公司如果不想只当一 客运公司，就必须起一个新名字，一个“不仅仅是客运
公司”的名字。
即使起了一个合适的名字，公司的定位工作仍未完成，你公司的名字应当在你的行业里代表某个事物。
名字 代表某个事物
以“福特”为例。人人都 道福特是一 汽车公司，但“福特”又是什么类型的汽车呢？
福特不能在某个具体类别的汽车上建立起公司的地位，因为它生产所有类别与型号的汽车，包括卡车。
（它是否应当这样做则另当别论 ）
于是，定位问题就集中到了如何在所有类别的汽车上找到一个共性。
公司决定把“创新”当作福特汽车的主要特点，结果推出了“福特有一个更好的理念”的宣传活动。
这不失为一个好办法，但许多公司的宣传计划采取的都是一种陈旧、平庸的办法，其中最为陈旧、平
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庸的也许当属以人为本的理念了：
“人是我们公司最大的资源。”
“墨西哥湾各州的人，接受挑战吧。”
“格鲁曼公司（Grumman）：我们为自己生产的许多产品感到自豪，更为生产这些产品的人感到自豪。”
难道一 公司的人的素质与其他公司之间就没有任何区别了吗？
当然有区别。不过，以素质更佳的人作为定位依据，这可以说是另一码事。
且不管这样说是对还是错，规模较大、经营比较成功的公司里的人素质一 都较高，而规模较小、经
营不善的公司里的人一 都是别人挑剩下的。
所以说，你的公司如果在预期客户头脑里的产品梯子上占据首位，你就能肯定，他们同样也会认为你
的公司的人素质最高。
如果你不是首屈一指，却告诉预期客户你拥有最好的人，那么，这种自相矛盾的结果通常不会对你有
利。
“如果你那么聪明，那你怎么还没发财？”人们会一再提出与之类似的疑问。
如果福特公司真的有更好的理念，它为什么不用在市场上去赶超通用汽车，而是用在广告里去打动老
百姓呢？
如果克莱斯勒公司真的拥有更好的工程技术，它为什么不生产更好的汽车，然后用它们去打败福特和
通用汽车呢？
这些疑问实际上并非就是以这种方式提出来的。（福特公司可能拥有更好的理念，却仍然屈居第二。）
但它们会从预期客户的脑子里冒出来。
而你的广告要想成功，就得回 这些问题。
话又说回来了，公司规模大、人员的素质就高的观点就真的那么靠不住吗？
我们把同情心送给那些不走运的公司，却把求职信寄给成功的企业。
多样化解决不了问题
除了“人”，最常见的公司定位主题当属“多样化”。各公司都想成为制造品种繁多、质量上乘之产品
的多样化生产企业。
多样化也非一个有效的公司发展途径。实际上，定位和多样化这两个概念彼�