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大多数成功的企业都有一个核心价值观，它规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为之不懈努力地奋斗。核心价值观是企业文化最重要的部分。企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。企业文化是在企业成长的过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。企业在价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。
企业文化也是企业在科研和市场上保持领先地位的重要基础。中外大多数成功的企业都拥有自己优秀的企业文化。
微软公司通过长时间的积累，形成了开放的、先进的、富有微软特色的企业文化。在技术研发上，微软坚持“乐于迎接重大挑战，从长远出发不轻易放弃”的精神。以WindowsNT的研发过程为例，微软在研发WindowsNT产品的最初几年中，并没有从该产品身上赚到多少钱。但比尔·盖茨坚信，微软需要一个比Windows31、Windows95更为稳定和安全的操作系统，以进军企业计算机市场。在这一信念的支持下，微软公司的技术人员通过不懈的努力，终于使WindowsNT及其后续版本Windows2000获得了巨大的成功。如果没有坚持“从长远出发”的原则，微软今天在全球服务器市场上就不会有任何收获。
“对客户、合作伙伴和技术充满激情”是微软企业文化的一个重要方面。微软清楚地知道，技术只是为客户和合作伙伴提供服务的手段，公司应重视和鼓励技术创新，但不能脱离客户，仅仅为了创新而从事技术研发工作。微软公司对每个员工的评价体系也是基于这一原则制定的，在每年的员工考评过程中，公司都要具体地考察员工为客户、合作伙伴或公司的技术积累做了哪些实际的贡献。这样，微软的员工将工作视为一种乐趣，在工作中时刻充满了激情。
微软公司的企业文化强调员工应具有责任心，每个员工在工作中都应制定切实可行的目标，并为该目标负责，如果达到目标，就可以接受公司的褒奖，如果没能完成目标，就应当接受相应的惩罚。在微软，员工在开发产品上都有一种永不知足的精神，他们总是觉得产品还有可改进的地方，不能只满足于“足够好”，而必须达到“非常好”，这也是微软能始终保持成功的原因之一。
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第57节：“灯塔”效应
微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调，你们管理的人才不属于你们自己，而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时，史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导，做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来，微软公司内部的人才流动比较频繁，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。
微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制。微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展，甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后，转入另一轨道发展。例如，微软公司就拥有二十多位资深工程师，他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。
惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立，经过半个多世纪的发展，这个从车库里走出来的公司，已经在全球120多个国家建立有分支机构，拥有近10万名员工，被人们誉为“最受仰慕的公司”。公司也从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在于有一套被称作“惠普之道”的企业文化。
1957年惠普公司上市，就在这一年，公司创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心竞争能力。
惠普新总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。
惠普公司强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。在这一价值体系指导下，惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入，让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。
微软、惠普等之所以成为最受美国人仰慕的公司，主要源于它们独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。
“灯塔”效应
一个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。
点评：站得高才望得远。
半个多世纪前，管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
2003年9月15日，中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”，成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国，当肯尼迪在1961年5月25日发表声明，即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安全返回”时，这一大胆的决定震惊了全世界，甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来，登月计划成功的可能性最多不超过50％。而且，要实现这个计划，意味着要立即拿出549亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元，这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而，登月这个远大明确的目标和计划，像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点，形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此，美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。
同样，制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是否已经实现，员工们也会清醒地向着终点线冲刺。
美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名，沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到，但他预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他还为企业规划着发展目标。1992年4月，已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔产生了巨大的作用。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿的设想。
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第58节：乔治定理
设立企业远景目标是企业战略的一部分。联想集团的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董