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1994年，在巴黎召开的百年大会上，罗格的发言引人注目。他说，一方面，我们要求国家奥委会给运动员更多高效的支持，但另一方面，我们也质疑国家奥委会是否丧失了对运动员的权威。因为运动员被经理人、赞助商、会计师和器材提供商所包围。所以，国家奥委会和运动员双方的相互信任正在消失。对这方面问题的关心使他坚持要求，道德委员会的责任必须保证规范任何可能忽略的利益冲突。例如，加拿大运动员查梅尼o克鲁克斯（Charmaine Crooks）既是国际奥委会成员，也是道德委员会成员，如果她想代表多伦多在2001年申请奥运会主办权，她就必须辞职：两者只能选一。他认为这样要求是完全正确的。同时，罗格仍然保持了执委会成员在强制退休后两年即可重新竞选的规定，并没有将其修改为4年。另外还有一项调整，即一个普通执委会委员如果竞选副主席失利，可以重新参加未来4年普通委员任期的竞选。
但罗格主席与执行委员会在2002年遭遇了很大打击。在盐湖城冬奥会之前召开的例会上，反对改革的声音甚嚣尘上。改革内容主要是禁止委员们访问申办城市，以及将一些观众较少的项目从奥运会中裁掉。在同年的11月，为此又召开了特别会议，但成果依然有限。在此之前，执委会已经明白，项目委员会（该委员会主席是意大利的卡拉罗＇Franco Carraro＇）提出将棒球、现代五项和垒球裁掉的方式有些不妥。这一提议引起了很大的争议，而且争论也不仅局限于被提到的这几个项目。国际奥委会体育部主任、奥运会与国际单项体育联合会关系？调部主任吉尔伯特o费利（Gilbert Felli）一位为规范运动员不断增多、比赛项目日渐臃肿的奥运会而不知疲倦地工作的专家表达了不少顾虑。当然，也有不少顾虑是没来由的。总之，这年秋天，罗格的权威在墨西哥城？受了考验。
罗格老练地驾驭着台上的辩论用萨马兰奇的方式在来自下层支持者的一致支持下，罗格对禁止访问申办城市问题最后拍板。但是，如果这算是一个重要胜利的话，第二天就将遇到挫折。在工作午餐和下午继续进行的辩论中，30多个发言者中除了一个人，全部反对裁减这3个项目。有些人提到原则问题，有些人要求明确纳入和裁减的准则。在短暂休会和经执行委员会讨论后，罗格很快意识到局势的复杂性，于是将进一步的讨论推迟到2004年雅典奥运会之后。
会议通过了定期对项目进行审查的原则，罗格对此感到满意。在追求一种开放式管理的过程中，他很乐意有人提出议案来讨论，并在遇到争论时暂避风头。如果是萨马兰奇，他会预知结果，并避免从争论中退却和改变方向。罗格早就说过：〃如果我们的支持不够，那就等一等吧。〃如果没有奥运舞台，现代五项就无法生存。所以该项目的主席克劳斯o舒尔曼（Klaus Schormann）态度鲜明地主张保留这个由顾拜旦确定的、浓缩了很多奥运精华的传统项目。在这些辩论中，最大的输家是项目委员会主席卡拉罗，人们认为他脱离实际。罗格试探性地提出了个人意见在奥运会中纳入高尔夫和棒球赛，但由于时间？因，对此提案没有认真地讨论。同时，马术协会迫于后勤工作花费太大，终于同意将它的3日赛所要求的户外乡村场地缩减到75％。
罗格对国际奥委会管理方面的部分调整已经超过了萨马兰奇 20年来所允许的范围，这一点已经变得明显起来。在作调整之前，对政策的分析主要集中在3个方面。除了在项目方面的改革暂时搁置了以外，在新的财政管理主席蒂埃里o斯普隆格和理查德o庞德的奥运综合研究委员会的严格监督下，还主要进行了管理审计。斯普隆格是在洛桑的办事人员中突然出现的生力军，在秘书长弗朗索瓦o兹韦费尔（Francoise Zweifel）退休后，他的部门被分为好几个单位，因而空出了一些位子，罗格就让斯普隆格填补了其中的一个空缺。斯普隆格的任务主要有4个方面：对国际奥委会的日常管理进行审计、奥运会管理、市场促销以及国际奥委会和奥林匹克博物馆之间的？作。在内部管理的所有事务中，最重要的是提取信息和知识资源，作为与主办城市条约中的制衡因素，以避免每隔4年都因袭前例。在奥运会管理方面，主张？调委员会与主办城市组委会之间重新整合，加大？调力度。在市场运作方面，国际奥委会施行总体掌控。在海伯格为主席的市场委员会的领导下，对已成为市场伙伴的大公司，放宽它们在2004年获得的权限。
第46节：回归（3）
奥运会研究委员会在理查德o庞德的领导下，进一步加深影响，逐渐成为国际奥委会的重要组成部分。2002年，他们的初步建议就是：削减奥运会服务设施的已被批准的费用增长，使它保持在〃合理〃的水平上，并在可接受的范围内承担？济变动的风险；最大限度地利用比赛和非比赛场馆以及训练场馆，以小时/空间/服务为单位减少和优化使用基础设施，以达到成本最小化；限制并减少在编工作人员；明确国际奥委会和主办城市组委会之间的关系，使工作尽可能凝练务实。所有这一切工作都与司法委员会重新审视的宪章相关。
庞德的精简工作对奥运会长期的发展很关键。正如罗格所指出的，在1988年汉城奥运会上，技术方面的成本占预算的8％，到2000年悉尼奥运会，这一比例上升到28％。〃我们必须降低预算，〃他说，〃必须削减和紧缩开支，不能让它毫无节制地增长。我们不再需要有125；000个座位的奥林匹克运动场，因为实在没必要。〃罗格经常念叨的是，以后的奥运会的规模不能超过悉尼奥运会：28个项目、272项比赛和10 651个运动员。而罗格和庞德等人关于降低财政支出的政策，遇到了他以前的帆船赛对手，现在的国际帆船协会主席加拿大人保尔o亨德？（Paul Henderson）的反对。〃根据庞德的计算，组委会需要为每名参赛运动员支付3万美元，〃保尔o亨德森说，〃所以说，增加500名运动员的开销是1 500万美元，这只占预算的0。05％。每一届奥运会都会有应急的办法，实际上基建费用通常会缩减：如果在适当的奖惩手段下，新场馆最后完工日期安排在头3年，而不是后3年，就可以节省费用。〃但亨德森却忽略了新增的运动员将会影响整个管理工作，引发住宿、安全等问题。以前，奥运会后勤的费用曾达到每天1000万美元。因此，增加500名运动员的成本应该是7000万美元。
鉴于近年的商业赞助不会永远如此，罗格和庞德联手精简费用，并取得了相当成绩。在奥运会继续处于顶峰、声誉日隆的时期，节约是最好的策略。根据国际赞助研究会的研究，只要奥运五环存在，奥运会的顶尖地位就不会改变，它是世界上认可度最强的机构（78％），排在壳牌（72 ％）、麦当劳 （66％）和奔驰汽车（61 ％）之前。〃剥除现代体育的赞助和商业化，我们还剩下什么？〃庞德追问道。〃一个100年来形成的庞大的、复杂的、精心调试的机器却没有燃料。〃燃料的供应是充足的，就看你去不去拿。2002年，耐克公司的创始人和老总奈特（Phil Knight）梦寐以求的目标实现了：在全球范围内，公司的税前收入超过100亿美元。海伯格（Gerhard Heiberg）接替庞德，成为市场委员会主席，但实际上，他所处的地位非常特殊：一个风光