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首先，打破一切常规》（管理类）（我的笔记）
《首先，打破一切常规》
马库斯 白金汉&柯特 科夫曼
中国青年出版社
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此书是全球知名的民意测验和商业研究/咨询公司——盖洛普公司经过长达60多年时间里，致力于测量和分析人的态度、意见、行为等方面总结而成的，被公认为世界权威，为此，盖洛普公司创始人乔治 盖洛普被美国权威杂志《生活》评为一百年来对美国历史影响最大的人之一！
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版序
所谓优势，就是你天生能做一件事，比其他一万个人做得好。
优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。
才干的定义是“一个人贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。
才干是天生早期形成的，一旦定型，很难改变。
爱你干好的事，干好你爱的事；惟有干得好，你才会去爱；惟有爱得深，你才干得好。
把精力和时间花在弥补欠缺上，就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是无法弥补的。
现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
第一章：
一节：锡利群岛外的一次惨祸（什么事情我们明知重要却无法测量）
无论你从事何种行业，想要确保财源不断，唯一的办法是创造一种能够吸引、指导和留住有才干的员工的环境。
二节：测量的标尺（怎样测量人力资本）
以下十二个问题是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法：
1、我知道对我的工作要求吗？
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4、过去七天中，我因工作出色而受到表扬吗？
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
7、工作单位中，我觉得我的意见受到重视吗？
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
10、我在单位内有一个最要好的朋友吗？
11、过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
三节：实践检验十二个问题（测量的标尺与经营业绩相联吗？）
问题1、2、3、5、7与员工保留率联系；
问题1、2、3、4、5、6与大部分业绩指标有着紧密联系；
经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境；
真正决定员工在公司能呆多久和效率有多高的则是他的经理；
任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条：
1、要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责；
2、帮助每个经理了解，为了使员工作出“非常满意“的回答，自己该怎么做；
四节：一个典型的事例（这些发现对一家公司就近意义何在？）
五节：登山（为什么十二个问题有先后顺序？）
大本营：“我的获取”（1、2、）
一号营地：“我的奉献”（3、4、5、6、）
二号营地：“我的归属”（7、8、9、10、）
三号营地：“我的成长”（11、12、）
山顶
如果员工们较低层面的需求长期得不到解决，那么你此后为他们做的所有事情都将毫无意义。反之，如果你能成功满足这些需求，那么，其余问题———团队建设和革新措施———就会迎刃而解。
优秀的经理必须关注前六个问题（1、2、3、4、5、6、）
你必须对所有员工提出一致的要求，同时对每个人区别对待。
你必须即是每个人感到在各自岗位上能发挥自身才干，又激励他们进步和成长。你必须既关心和赞扬每个人，又能在必要时及时辞退你曾关心和赞扬过的人。
第二章：优秀经理的智慧
一节：智者的话（盖洛普访问了什么人？）
二节：优秀经理知道什么（优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么？）
优秀经理一致认可得真知灼见：
人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥优势；
能做到这一点已经不容易了。
三节：优秀经理做什么（一名优秀经理的四大基本职责是什么？）
经理的作用如同“催化剂”，具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。
经理的核心职责就是由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励他和培养他。
四节：四大要诀
选拔人才时，重在选才干，而不是看经验、智力和决心。
提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。
激励人才时，重在界定发挥优势，而不是克服困难。
培养人才时，重在帮助他寻找最合适他的位置，而不是一味往上爬。
第三章：第一要诀，选拔人才
一节：优秀经理怎样定义才干（为什么做好任何工作都需要才干）
任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干，而取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相配。
二节：选择最合适的人（为什么才干比经验、智力和意志都重要）
第一：才干是无法教会的；
第二：才干是业绩的根本动力；
三节：大脑年代（经理能把一个人改变多少）
四节：技能、知识和才干（这三者之间的区别是什么？）
世界上有两种知识：一种是事实性的，就是你知道的事情；另一种是经验性的，就是你从实践中获取的各种理解。
奋斗才干能解释一个人的“为什么”的问题；
思维才干解释一个人的“怎样”的问题；
交往才干解释一个人的“谁”的问题；
五节：用才干的眼光去看世界（我们现在可以打破哪些神话）
六节：优秀经理怎样找到才干（优秀经理为什么那么善于选拔才干？）
知道你要寻找什么样的才干；
研究你的明星员工；
七节：来自教练的忠告（约翰 伍德斯谈才干的重要性）
选拔才干是经理的首要职责。
第四章：第二要诀 界定结果
一节：遥控管理（为什么管好人那么难？）
界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找到达这些结果的途径。
将才干转化为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。
二节：诱惑（为什么那么多经理力图控制员工？）
如果你要求员工创造佳绩，他们通常就会给你佳绩。
三节：基本规则（优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤）
经理的一个基本职责就是把才干转化为业绩。
惟有低层次的期望被满足后，消费者才会转而关注高层次的期望。
第一层：在最低一层，消费者期待“准确”；
第二层：是“便捷”；
第三层：在这个层面，顾客期待一种“伙伴关系”；
第四层：顾客最要期待的是“咨询”；
四节：你被雇来做什么（你怎么知道结果是正确的？）
关注结果是一回事，思考什么是正确的结果却是另一回事。
什么对你的顾客有利：无论你想什么，如果顾客觉得某个结果没价值，那么一切都是空想。
什么对公司有利：确保你为员工界定的结果与公司的现行策略一致。
什么对个人有利：他们先考虑球员，然后规划打法
第五章：第三要诀 发挥优势
一节：让他们更上一层楼（优秀经理怎样使每个人的潜力得到释放？）
发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处。不要试图每个人完美无缺，而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干，帮助每个人更上一层楼。
二节：转变的故事（为什么试图改变他人如此有诱惑力？）
三节：角色分配是关键（优秀经理是怎样始终如一地培养优秀业绩？）
根据才干来分配工作是优秀经理的一个成功秘诀。
四节：通过例外管理（优秀经理为什么打破金科玉律？）
有些人几乎从受雇的第一刻起就希望你少管他们；还有些人要是你每天不和他们沟通，他们就觉得被怠慢了；有些人想得到老板的赏识；其他热人觉得同事的赞赏更珍贵；有些人渴望在公开场合得到称赞；其他人则刻意躲开公共场合的炫耀，而珍爱不声张的私下感激，每个员工都呼吸着�