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像，假若比尔·盖茨是在毕业之后才去创办微软公司，又会怎样？许多企业
为了锻炼出一些企业的接班人，就为他们分配了不同的工作，让他们来熟悉
整个组织情况，以便日后统揽全局。比如，1988 年，有些青年口头流行语是
“你怎么还在中国混？”但柳传志认为，出国并不是一个年轻人追求的最终
目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。十年后的今天，我们已经体会到
这种预言的正确性。
例如现在出任联想集团副总裁的郭为就是一例。1988 年，怀揣着MBA 学
位的郭为当时看中的公司不只联想一家，而且，从待遇上讲，其他公司出的
价钱都比联想要高，但柳传志“把公司办到美国去，办到海外去，追求集体
出国”的豪言壮语打动了郭为，让郭为觉得，联想有机会，他在联想有机会。
在心里他就想：“在那一刻，我就下决心要和联想共成长。我很早就进入了
来联想大干一番事业的状态，而不是来寻找一种上进心。我要清楚地看到联
想要成为世界五百强之一，无论我在公司里担当什么职位，我都是在一个世
界级的公司做事，而且，联想的前进，有我的心血，没有什么比这个更给人
以吸引力的了。”
当时，郭为到联想去工作也还没有毕业，但是在工作了一个月之后，柳
传志觉得郭为在请人，在和记者及方方面面的人打交道时的本事很强，就对
郭为说：“你干脆当公关部经理吧！”
从这些事例上来看，我认为如果每一位软件企业的领导者都能做到柳传
志的这种用人之道，那么，中国的软件企业就有希望了。
当然，人与人之间的理解是不同的，各个企业领导者对自己的员工也是
不同的。联想可以以司巴达克方阵来取得成功。而曙光集团的总裁李国杰则
认为：“员工是为你打工的，他如果对你的形象、观念、德行有看法，不愿
意给你干了，你再讲多少话也没有用。”
我想起了在一次新闻发布会上李国杰讲的一句话：“一个人脑子里面考
虑事情太多的时候，会感到憔悴。人的累法不同，凡事身体力行累在体力上；
想问题想得太深，朝思暮想解一个难题，累在深入上；还有一种累法是脑子
里面想的问题太多。”
只有想，才能建立起属于自己的理论，才能发现自身的不足。一位业内
分析家说：“中国信息产业的胜负取决于企业领导者对产业发展和用户需求
的洞悉、对未来的高瞻远瞩、企业内在的创新能力，以及企业领导者对周围
环境的有效把握。”
怎样才能做到这一点呢？若把这位分析家的观点作进一步的探索，我们
就可以看出，一是对市场的正确认识、分析和有效运作与把握；二是要理解
你的环境。你周围发生的事情对你决策的前景有利吗？基本上说，这个价值
在于学习。企业可以从发生的事情和原因中学习，下一个决定，就可以以此
为根据做出决定。例如联想的“木桶理论”、长城的“三个市场划分理论”、
同创的“目标体能论”、“陀螺理论”、“堤坝理论”等等。虽然关于这些
理论，业界存在诸多异议，但它毕竟在某种程度上成了这些企业调整自我、
发展自我的思想方法，它作为一种独特的企业文化现象，对于一个企业来说，
可以首先判断其正确性，然后决定如何使用。
联想在1996 年到1997 年的市场实践中，产生和逐渐成熟了它的“木桶
理论”：一个木桶最多装多少水，取决于组成这个木桶的所有木板中最短的
那一根。这一理论的真正内涵是：虽然每一个企业都必须有自己的最擅长的
一面，但及时弥补不足则更为重要。联想过去最大的优势在于它的代理渠道、
代理管理和市场策划，而研发、物流管理等方面则和国际水准相差甚远。于
是，联想建立起了自己的研究中心、建立起了科学严谨的物流管理系统，把
薄弱环节变得强大起来，使联想在不断的自我突破中发展壮大。联想高级副
总裁杨元庆说：“木桶理论适用于联想公司发展的任何阶段。因为一个企业
就像一个人一样，永远有自己最短的一块木板，及时发现它，并努力改造，
这就是联想能不断发展，并永远充满创造力的奥秘所在。”
相对于联想的“木桶理论”所具有的文化特征，长城的“三个市场划分
理论”更重于产品的营销理论。在认真分析整个国内计算机市场后，长城认
为国内现阶段存在着三块电脑市场：第一是由政府购买行为决定的大型信息
系统应用市场，它主要是国家有计划地装备某些部门和行业所进行的采购；
第二是以工商业机构为重要对象的一般工商企业办公事务应用市场；第三是
家庭和个人消费市场。以此相对应，长城集团市场部的业务机构便包括了以
下三个部分：面向政府采购的大客户管理；面向一般办公和商务应用市场的
代理管理；面向家庭消费市场的专卖店、商场及电脑城的管理。长城集团市
场总监陈良华说：“三个市场划分的最核心的要领是‘突出重点’。”例如
长城集团跟IBM 的合作，确实为中国国产品牌计算机产品质量达标准上台阶
起到巨大的推动作用，但同时也把渠道交了出去，完全交给了长城国际，而
那时长城国际的市场部总经理是由IBM 派人管理的。虽说这样做可能是为节
约巨额市场开发费用，也是为了向IBM 这样的国际大厂商学习，但这一交流
学习仍然大错特错。导致在过去几年，金长城的实际状况是：他们有非常好
的产品，也有被业界交口称赞的市场宣传推广能力，但是，却没有像联想集
团那样，自己可以灵活掌握控制的销售渠道！所以说，企业面对市场缺一不
可的产品、渠道、宣传推广这三条腿，如果少了一条或一条腿不得力的时候，
其经营难度可想而知。
而同创的“目标体能论”、“陀螺理论”、“堤坝理论”等三大理论，
其主要内容概括起来就是：时刻追求最大的、最快的和最省的，走超常规的
发展道路。
通过同创的三大理论，我们不难理解同创成功的艰辛和风险的无处不
在。在“目标体能论中”，资源不足是同创面临的关键问题；在“陀螺理论”
中，一旦核心层出现问题，整个企业将马上失去重心；在“堤坝理论”中，
尽管每一个方面都可能形成突破，但每个方面都可能形成危险。同创的这些
理论应用，在某种程度上正好与扬·莫里森在《第二曲线》中说的相一致。
“我们无法预见未来，我们只能系统地考虑将来会发生什么，但由于未来还
没有来临，我们也就不知道将来真正要发生什么，而它大多依赖于关键人物
的选择和举措。这就是为什么作为致力于帮助人们作长期考虑的组织，未来
学院与决策者共同工作，将他们的决策作为信息反馈给社会，而不仅仅是帮
助他们预测未来。”
有分析人士指出，同创从成立至今，走的是“大幅度、大角度、九曲桥”
的路。其指导思想是超越“利润是企业生存的依据和根本”这个基本常规，
一直期待从别的方面带动企业起飞。“利用自己的劣势使之转化为优势”，
这是同创一绝。同创集团市场部部长陶松对此一语珠讥玑地指出：“同创最
值钱的，好多方面在于它的企业文化。”
同创凭借这些企业文化创立了自己的品牌，经过多年的积累，一份庞大
的无形资产已经拥有，他所走的路也就成为了业界流传的佳话。一位企业界
人士说：“同创人很辛苦，掌握的东西很扎实。要写故事，他们的故事最可
歌可泣，很多人为几台机器奋斗了一生。”
现在国际环境开放了，企业领导者在作新的市场战略时，更多地是需要
考虑到未来社会发展的方向，以此做出新的企业定位。这对于企业领导者来
说，有时会有一些痛苦的思索：毕竟他们的行为活动是能决定企业变化的，
也许是一个很小的失误就会为企业带来不可能预想的后果。因为他们已经感
觉到：“很多企业滑坡很快，关键在于内部管理，谁能撑到最后，谁就能冲
过这个关。但好多时候，许多企业领导者还是‘小不忍则乱大谋’。所以，
企业领导者在做好内部管理的同时，还要做好以下两方面的工作：一是技术
力量贮备。技术进步永远不会停止，今天看来是最好的技术，也许很快就会
在成本、能力和速度方面落后，这就要