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这样，领导交给池的任务，他不但能干净利落地完成，而且效果还
非常令人满意、做完领导安排的工作后，方杰还会主动向主管申请做一
些额外的工作，而且工作之余，他也经常主动找同事或是主管交流工作
上的问题，很快，他就与大家建立了良好的工作和私人关系。
就这样，一年后方杰得到了提拔重用，而肖森却只获得了象征性的
加薪鼓励。这个结果让肖森心里非常不舒服，他认为方杰工作没自己努
力，总悠闲地找同事聊天，凭什么业绩考核反而比自己还要好？而且还
受到了公司的重用？想想自己为公司付出了那么多，却落得如此下场。
于是他越想越不平，就向领导递交了辞职信。
人们常说：“没有功劳，也有苦劳。”在这句话的熏陶之下，很多
职员往往更关注自己对于企业付出的时间和精力，而不去关心这样的付
出是否真能产生业绩，于是他们总是忙碌地工作，认为这样就可以了。
事实上，很多时候他们因为没有忙到点子仁，因此付出与绩效并不成正
比，虽然付出的多，但却没什么效果这样做即使再忙，也只是自忙，
多是在做无用功
在这个以效率为先、靠业绩说话的时代，仅仅埋头苦干是不够的，
更重要的是要用脑子，学会聪明工作，忙要忙在点子上，这样才能干出
成绩，才一能成为不被淘汰和取代的人才。
敢于在关键时刻拍板拿主意
曹操曾说过：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，
吞吐天地之志也。”他的这番话，说的正是凡成大事者，要有非凡的决
策能力。每个人都会碰到关键的时刻，在这个时候，有“心计”的人
不会退缩，而是敢于拍板拿主意，表现出非凡的决策能力。
美国宾夕法尼亚州的一座停车场里，有一个叫安德烈·卡耐基的电
信技工。一天早上，停车场的线路因为突发事故，陷入了一片混乱中。
这个时候，领导还没有上班，该怎么办呢？为人下属的卡耐基没有
“当列车的通行受到阻碍时，应立即处理引起的混乱”的权力。如果他
胆大包天地发出命令，轻则可能被解雇，重则可能让他娘档入狱。
也许很多人会说：“不关我的事，何必自惹麻烦？”可是卡耐基却
不这样想，他并不是平庸之辈，因此并没有畏缩旁观）他果断下了一道
命令，并在文件上签了他上司的名字。
当他的上司来到办公室时，线路已经整理好了，就好像从来没有发
生过事故一样。这个见机行事的青年，因为在那样重要的场合露了漂亮
的一手．大受上司的称赞公司总裁听了这个报告后，立即将他调到了
总公司，连升了数级，并委以重任。此后，他的职业生涯就扶摇直上，
谁都挡不住。
事后，卡耐基回忆说：“初进公司的青年职员，能够跟决策阶层的
大人物有私人的接触，就成功了一半，当你做出分外的事，而且战果辉
煌，不被破格提拔，那才是怪事！〃
如果卜耐基没有在关键时刻拍板拿主意，也许后果不堪设想，他也
无法得到总裁的关注和重视，并最终让他得到晋升。像这样敢于在关键
时刻拿主意的人，通常都很有全局观念。占今中外，那些杰出的领导哪
个不是具有开阔的视野和统筹全局的能力呢？因为只有如此，才能把握
事物发展的趋势和规律，做出正确的判断和决策。
同时，还要拥有多谋善断的决策头脑。这就要取决于自身的修养
r）为了提高你的决策水平，你必须树立不断创新的思想，克服因循守
l日、墨守成规的思想。当然，也要有渊博的知识和分析、判断的能力。
比如，你能否在一大堆急于要办的工作中，分清哪个重要，哪个不
那么重要，哪些需要自己去办，哪些需要交给他人或下属去办。在错综
复杂的职场环境中，能否准确判断各个层次、各个类别的人的情况和相
互关系，并据此调动他们的积极性和主动性。
通常成大事的人，经常要在日常玉作中做出各种决策。那么如何才
能做出准确的决策呢？
其一，要有选择最佳方案的决策能力
其实，决策的～个重要内容就是方案选优，不过，这个选择并不是
简单地在是与非之问挑选，而是在多种方案差别不大的情况下进行。而
科学准确的决策，必须建立在对多种方案对比选优的基础之上，这就要
求具有方案对比、选择最佳的决策能力。
其二，要有风险决策的精神。
通常在一些关键11寸刻，客观情况纷繁复杂，有一些情况是不可能事
先就能做出准确判断的）这就要求决策者在关键时刻表现出敢想敢做、
敢冒风险的精神，绝不求四平八稳，因循守旧。
其三，要有当机立断的决策魄力
占语石：“当断不断，反受其乱。”如果优柔寡断，犹犹豫豫，总
是不能下决定，一旦错过了时机，正确的决策也会成为错误的方案，甚
至会造成无可挽回的损失、
只有在关键时刻，抓住关键问题，当机立断地做出关键的决定，才
具有关键性的意义。
什么都管，迟早要累死
事无巨细，什么都不放心，什么都要管，每天累死累活，却又什么
都没管好。在J一作中，你也是这样的人吗？如果是，就赶紧改正过来
吧。在如今这样的社会，企业需要的不再是事事都管的领导，而是懂得
放权的领导。
有人说，事事都管的领导是傻领导确实如此，作为管理者，如果
管得过多过细，包办一切，会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱的
状态，影响到公司的效益。而且，这种做法还会让员r变得不愿动脑，
不愿思考，因为老板什么都包揽了，他只需要伸手，便可完成工作，出
了问题也不需要承担责任。员工乐得轻松，而老板累得要命。
有一位企业的老板，他的生意渐渐做大了，但采取的却仍然是小店
铺老板的作风他对什么都不放心，事事都得亲为，公司匕上下下，事
无巨细，他都得关切透彻。比．如哪个经理需要做什么，应当如何做；哪
个员工需要做什么，应当怎么去做等，他都布置得妥妥帖帖，无一遗
漏，甚至连最普通员工的处罚‘也要经过他的批准。
有一次，他去外地出差，才不过三天，公司的电话就源源不断地打
来，有反映公司问题的，有请示如何办的，全都是些琐事。老板被这些
甩话烦扰得根本先心工作，只得提前结束原来准备要一周的业务活动，
紧急赶回公司处理那些无关紧要的问题。
因此老板常常抱怨，怎么别人当老板那么轻松，我当老板就这么辛
苦呢？似平水远都有做不完的工作
其实，问题在于这个老板的管理方式上，他事无巨细，什么都管，
这就滋养了员工们的惰性，造成了员工缺乏思考和创造性，以至于他才
离开几天，公司就无法正常运转。而且这样做还不利于调动员工们的积
极性，无法做到人尽其用
长此以往，员工就会渐渐变得如机器一样，一有什么问题或毛病，
便立即停止工作，必须得有人赶来修好，才能继续运转，没有一点自主
能动性。而对于｝Jll些有才一华，有能力的员「，他们如果长期无法在工作
中展现自己的价值，就会感到压抑，时间长了，要么也变得和其他员「
样，推一把，走下，要么干脆辞职走人。
有“心计”的管理者懂得适当授权，为自己减负的同时，也增强
r团队的凝聚力和向心力，同时，还有利于发现人才，并提高团队的竞
争意识，提高企业的效率当然，授权也并不是撒手不管，也不是简单
地分配仁作，需要注意卜面几个问题。
其一，领导在授权之前，需要确定授权的范围、）
所谓授权的范围，是依据仁作目标，结合授权对象的工作能力等因
素来决定的。不要授予难度太大的工作，这样下属会因无法承担事后的
责任，而影响他的自信心，而且领导的形象也会在下属心中大打折扣，
这对公司和个人都是极不利的。
其二，授权的形式要正规。
为什么要正规呢？这主要是为了引起每个员［的重视，使他们以正
确的工作态度正视授权这种企业管理的行为。因此，在授权的时候，最
好不要把某个下属单独叫到办公室进行rJ头授权，而是当着所有员工的
面，以书面的形式对其授权，并明确其权力和责任。
其三，授权之后，要加强监控。
不能在授权后就完全不管了，毕竟授权也是对下属的一种锻炼和考
验。特别是那些第一次接受任务的员〔，他们缺乏经验，身为�