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第三部分 形势急转直下 你的第一道防线（FIRST）2
受害者心态是当今社会的流行病。似乎很少有人愿意为自己的行为负责。我们等待着其他人解决我们的问题，避免自己寻找解决方案。受害者心态吸干了我们的自信心和采取主动的自发性。另一方面，知道自己的选择，则会逼迫我们沿着自我决定的路走下去。
让我们再看一眼第二组例子，看看它们会有什么后果。
“我又一次决定工作到很晚。”一旦你这么说了，第一个闯入你头脑的问题就是：“为什么？”为什么你又一次决定工作到很晚？这个问题很自然马上就带出了一系列其他问题。“是不是因为有些事是我想做的？”“是不是因为这件事比别的事情重要？”“如果是这样，为什么我选择做这件事？”所有的问题都迫切需要答案，而那些答案能够帮助你找出更加有效的行动步骤。
让我们说出你对“为什么我又一次决定工作到很晚？”这个问题的答案吧，那就是“因为我要是不加班的话，我就会被解雇！”这一答案又创造出了一堆新问题，比如“换个工作真的是件那么坏的事吗？”，还有“这份工作对我来说是不是真那么重要，以至于我可以牺牲和家人朋友在一起的时间？”如果答案都是否定的，那么你已经赋予了自己一种力量，赋予你自己可以做出不同决定的自信心。
“我希望把这件事做完。”又可以引出这样的问题：“为什么？”也许你的答案是你对自己的工作十分骄傲，不愿意让它有个不够理想的结局。你又一次赋予了你自己力量。你不再因为一些消极因素或是无法掌控的影响而采取行动；你现在这么做的原因是，你对于自身高标准的坚定信心。现在，当你回家时，你不会觉得自己像是个孤独无助的受工作毒害的受害者，而是对于自己的工作信条十分骄傲。
“我正在任凭这工作要我的命。”“为什么？”是因为你希望得到升迁吗？还是加薪？如果真的是这样，你也许得检查一下这些目标的可行性有多大。问问你自己升迁加薪对你有多重要，是不是值得付出现在的痛苦。如果你决定：“是的，我现在经受的痛苦换来将来的回报是值得的。”那么你就有点积极的因素可以指望了。衡量一下未来的好处，痛苦就不那么重要了。
“我接受了很大的工作量。”又一次，问问自己“为什么？”答案会指引你前往一个赋予你力量的位置。也许你的答案会是：“因为我觉得我自己干得了。”下一个问题就是：“我真的干得了吗？”如果答案是“不能”，那么你可能就得想想有什么办法能够减轻你现在的工作量了。
寻求力量的过程逼迫你问自己，你为什么在做这些事情。这样，你就把你行为的责任完全担负到了自己的肩头，并开始认识到，只要你自己愿意，就能够对事情进行改变。这一过程还帮助你掌握自己的状况，把握自己的命运，使你对自己的选择充满自信。
自然，沉浸于受害者心态的过程也会让你问自己“为什么”这样的问题。但是这些问题远不能给你力量，反而会让你觉得软弱无力。“为什么他们总是这么对我？”“为什么加班的总是我？”“为什么他们不能把工作交给别人去做？”
你对自己力量的认识越深入，自己就越自在，与周围的人也就相处越融洽。魔鬼上司算不上什么了，因为你知道他们对你不会有什么了不起的影响。你的命运更加掌握在自己手里，并开始发现你的工作环境更加舒适了。
但是，认识自己的力量需要勇气。你要知道，仅仅觉得自己坐在驾驶员的位置上是不够的。方程式的第一步就是记住是你在控制事情，事情不是随随便便就发生在你身上的。第二步就是承认你在选择的同时也选择了自己行为的后果。不论你愿不愿意承认，在你选择加班到很迟的时候，你也选择了忽视自己的家人。
在你选择承担很大工作量的同时，你也选择了承受压力。就像你选择吸烟，就要甘心冒着得癌症的风险，也像选择冰激凌，就必须甘心冒着发胖的危险一样，所以你选择了你正在做的事情，一旦事与愿违，你就必须承受由此引起的责备。
在你真正开始和魔鬼上司周旋时，你必须得接受这一事实，即你对自己做的事要负完全的责任。你必须得认识到你不是迫于形势而去做事，是你自己选择去做事的。如果你认为你不具备改变事情的能力，那你怎么会具有和魔鬼上司打交道的能力呢？
第三部分 形势急转直下 避开上司的视线 1
就像变色龙一样，你希望融入周遭环境，这样这块地界的食肉动物就不会发现你的存在了。
过去，在卫星和全球定位系统都没得到应用的时候，军队全靠雷达来侦察来犯的敌机。如果一架飞机想顺利达到目的地又不被人发现的话，飞行员就得保持在极低的高度飞行，这样地面雷达站就不能通过地平线发现他的存在。这种状态就被称为“在雷达线以下飞行”。
在和魔鬼上司打交道的时候，同样的技巧也是很有效的。原则就是，当魔鬼上司试图找替罪羊，找自己可以严厉指责、恶言相加的对象时，他不可能找一个在他视线范围之外的人。有很多不同的办法可以做到在上司的雷达线以下飞行。当然，办法的有效程度由你魔鬼上司的类型决定，但是你起码应该找出一两种办法，能够减少针对你的恶劣行为数量。
1不要制造威胁
正像我们先前讨论过的那样，向魔鬼上司挑战的最简单方式就是让他觉得在某种程度上受到了威胁。就像把一头野兽逼到了墙角，威胁你的上司会使你对攻击完全处于无防备状态。直接或者间接威胁说最好了，也肯定算得上是CLM。你不仅应该避免对他做出具体有威胁性的举动，还应该让他觉得你总体上构不成什么威胁。
曾经有一次，我和一家大型高科技公司共事一项项目，他们的一个副总裁告诉我有关他手下的一位经理的内幕。“他很不错，”他说，“他对自己那套业务很熟，并且升迁很快。但是就像我和我们总裁说的那样，他升得太快了。我觉得他应该在原来的职位呆一段时间，这样他就可以更好地适应环境。我刚把他从一个高级项目上拉下来，他可以因此在别的领域多积累点经验。”
说实话，受到质疑的经理完全有能力完成原先这个项目。而他被调去的那个项目和他两年前做的一个项目很相似。我没办法理解那个副总裁的逻辑。但是，和别人谈话后，我发现，这是这个副总裁常用的一着棋，大多数处在和那个经理相似情景的人最后都选择离开公司，在其他地方寻求机会。
那个副总裁把那个经理调离项目的决定似乎和“使他更好地适应”没有什么关系，倒是能够驱除对他现有位置的威胁的人。在那个经理的升职之路上，下一个目标就是副总裁了。那个经理只是把工作做好，却把自己变成了对缺乏安全感的上司的威胁。
就算你对上司的职位构不成什么威胁，他仍然会觉得你是对他权威的一个威胁。如果一个爱操纵别人的人发现操纵你没有像操控别人那么容易，也许会担心如果你的同事群起效尤，会造成什么后果。如果你正好有很多的项目经验，人们喜欢向你寻求帮助和答案，你的上司可能会觉得你在某种意义上替代了他。如果客户长期指名要和你打交道，你的上司可能会觉得自己低你一等。
于是，问题就成了你如何能既做好工作，又不使你的上司有种威胁感？我不想这么说，但是事情简单来说，又成了那个“曲意奉承”的问题了。
如果你的上司觉得受到了你的威胁，使他感觉良好一些的最好办法就是经常提醒他，你还记得谁是头儿。借鉴一下军队的情形，我们可以从中得到一些启发，明白这个办法有什么功用。
比如说，一个中士训练新兵，他在工作中有绝对的权威。他发号施令，做出所有决定。在行使职责的时候，他必须得有力坚定，毫不含糊，绝对不能对别人言听计从。但是，在和指挥官谈话的时候，还是那个强硬的权威性人物，却变得恭敬顺从。他举手敬礼，只有在指挥官起立的时候起立，别人和他说话时他才开口，毫不迟疑地接受指令—哪怕是他觉得不对的指令。这种严格的命令…控制型的军队�