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之前不过是一家银行的小职员。由于他勤快肯干、机灵诚实，得到
老板的信任，很快升为主管，负责对房地产方面的投资。凭着对房
地产方面的了解，他对行业发展前景有着独到的见解。
18世纪是美国历史上大规模的开发建设时期，房地产炙手可热。
在华盛顿的近郊有一块地皮，威勒认为有无限的开发前景，应该买
下来，但同事们不同意他的观点，老板也拿不准。
威勒坚定地说：美国的经济正处在大发展时期，无数的农民涌
到城市里来，华盛顿用不了几年将会人满为患，就必须扩大城市规
模，而那块地皮将成为开发建设的首选。老板凭着对威勒的信任，
最终同意让他买下这块地皮，并由他负责那里的开发工作。
也就在威勒买下地皮后不久，华盛顿政府作出了一个决定，要
在那里兴建新的商业中心，作为华盛顿的新城。一年后，威勒买下
的那块地皮一夜间飞涨了10倍。所有的同事都对威勒佩服得五体投
地，威勒的那个决定让老板一夜间挣了数百万美金，威勒也因此获
得了10万美金的奖励。
在那个时候的美国10万美金已是一个不小的数目。威勒决定以
这10万美金为资本，自己干一番事业。他从自己熟悉的房地产开始，
逐步扩大到其他许多行业，后来成为美国著名的房地产老板和银行
家。威勒的成功在于他与众不同的见解和远见。
具有远见，就会给整个企业带来好处，没有远见就会总是被落
下一步。一个领导者最重要的就是要有远见卓识。市场竞争十分激
烈，千变万化的市场形势随时都会给企业的生存和发展带来机遇，
也随时可能带来威胁，甚至灾难。这就决定了企业家必须有远见，
具有敏锐的洞察力和先见之明，能够审时度势，超前地对市场变化
的趋势、进程和结果作出正确的判断，从而趋利避害，抢抓商机。
企业家应该对当前和未来的市场有一种敏锐的洞察力，有了这
种洞察力就可以预见市场的发展模式，从而由被动变主动。
苹果公司在20世纪70年代起家后三年之内就进入了世界500
强，这是空前绝后的。当时靠的是最早的个人电脑，比IBM的PC还
早，叫苹果II号。它的设计师史蒂夫·渥兹尼克，机器设计得非常
好，但缺乏远见卓识，也没有敏锐的洞察力，认为所设计的电脑一
年只能销售几百套。当时的企业家、苹果公司的另一位创始人叫史
蒂夫·乔布斯，20岁出头创业，他的看法就完全不一样，认为苹果
电脑将带来一个巨大产业，一年可销售几十万台。事实果然如其所
料，个人电脑成为一个大产业，史蒂夫·乔布斯后来被里根总统称
为“人们心目中的英雄”。
对未来市场的敏锐洞察力是企业领导者极端重要的素质，领导
者的境界是决定企业前途和方向的根本。培养企业家的远见、智慧
与精神，是这个时代提出的新课题。一个不断壮大的企业需要有敏
锐的洞察力和战略判断力的领导。
今日的中国，孕育着巨大的发展机会，也是企业家发挥雄心和
实现梦想的绝佳时代。企业家要有战略洞察力，任何有理想的企业
家都不应该仅满足于亦步亦趋和摸着石头过河，也不应该仅着眼于
一时一地的得失，而应该站在全球化竞争的角度，在纷繁复杂中找
到线索，在混沌不清中抓住先机。美国有句谚语：如果你明确了目
标，世界都会为你让路。
一个成功的领导者应该有着远见卓识和市场敏锐的洞察力。知
道了企业的发展方向和市场的发展前景，还要洞察客户群的心理，
洞察市场里的一切可行与不可行。一般来说，有了远见卓识，洞察
力就自然有了，因为两者是联系在一起的，二者相联可以发挥更大
的效力。
那么怎样才能做一个有远见和洞察力的领导者呢？
首先，一个有远见的企业家是靠机会驱动的，机会来源于环境
中的变化，企业家就是善于捕捉这些变化的人。而没有远见的人是
依靠资源驱动的，他们的思维模式经常是：如果我有什么资源，我
将能干成什么事情；而企业家则首先问环境中有什么机会，然后才
会想到自己拥有什么资源，并想方设法去获取这些资源。
其次，在信息化的社会中，信息流动如此之快，信息的不对称
性也大大降低，这些所导致的直接后果就是新技术、新工艺很快就
会被模仿。所以，企业家应该不拘一格地利用资源、人才和制度安
排，在企业内形成一种新的氛围，让企业变得有远见和洞察力，从
而在全球竞争中形成企业独特的竞争优势。
？
17。让员工一起奋斗的感召力
我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于
黑暗中；将他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使
他们产生自信。
——韦尔奇
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一
天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，
原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道
不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时也
很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众
生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠
远。”
正所谓“得民心者得天下”，一语道出感召力的巨大价值。所谓
感召力，是指领导者影响和改变被领导者心理与行为的一种能力，
它的最终目的是使被领导群体达到思想意识和行为准则上的相对一
致，形成统一的群体目标。感召力一词，最早由恩斯特·特勒尔奇
所使用并由马克斯·韦伯所采纳，是指一种不依靠物质刺激或强迫，
而全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞的能力。
有这么一个故事。有一天一个男孩问迪斯尼创办人：“你画米老
鼠吗？”
“不，不是我。”沃尔特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“没有。我不做这些。”
最后，男孩追问：“迪斯尼先生，你到底都做些什么呀？”
沃尔特笑了笑回答：“有时我把自己当做一只小蜜蜂，从片厂一
角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工
作。”
童语笑答之间，团队领导者的角色不言而喻。不过，一个企业
的领导者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。正
如安迪·格鲁夫所言，“领导者，最重要的职责就是时刻要发挥自我
的人格魅力，去正面地影响每一个人的工作，甚至终生，而不是死
板地去管理他们。”成功的领导者大多是有亲和的感召力、经常深入
员工、关心员工生活冷暖、平等待人的人。
感召力更多的是一种内在的东西。领导者通过自身的内在与外
在素质的培养与修炼，形成一种很强的吸引力。一个成功的领导者，
只有拥有强大的感召力，才能一呼百应，吸引更多的被领导者。感
召力不是孤立的，它与前瞻力、影响力、决断力和控制力等主要的
领导能力紧密联系在一起。
回想往事，当年追随毛泽东打天下的人，个个穷得叮当响，明
天的饭在哪里都不知道。那样的日子还不如过去的一个山大王，山
大王起码还有个根据地。那么是什么促使很多人自觉自愿地跟着他
干的呢？那就是一种信念，是毛泽东的人格魅力。
现代管理科学之父彼得·德鲁克指出：“领导者的唯一定义是其
后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重
要，而且也很急需。没有追随者，就不会有领导者。”所以，要想未
来成为一名优秀领导的话，首先要学会培养你的追随者。
杰克·韦尔奇培养追随者的方法是给他们充分的自由。在他任
职期间，在GE里提出要减少管理的层次，减少管理的量，减少那些
不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着
一个方向去努力。这就是后来韦尔奇为什么要提出优秀CEO“管得
越少越好”理念的原因之所在。他希望多给员工提供目标，多给他
们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，
而不是对他们进行各种各样的约束或各种各样的控制。
有时候，为了赢得员工的“追随”，企业甚至可以“不惜成本”。
慈溪嘉利机械实业有限公司的张总尝试着将工资集体协商与厂务公
开有机结合起来，每月按时公布员工工资情况和