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（2）阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机
一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，同时有些因工作繁忙未能及时签署的文件，这时也尽可能找客户给予签字确认。时间一长，你都可能找不到一个合适的客户帮你签这个字了。特别是当双方出现纠纷时，人都有那么一点点私心的，各为其主，这时你叫他出来为你讲话也是勉为其难的。只有双方当时签字的文字记录才是最有用的东西。
（3）阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机
一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。
我在工作中就碰到过这样的例子。接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留下片言只语。他要我们提供当时的工程记录给他查看。当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。
（4）阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据
这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。
总而言之，作为一个好的项目经理，一定要学会如何收集、整理和保存项目记录，如何做好这项工作呢？一定要重视并做好项目阶段管理收尾工作，千万不要把它当作可有可无的事情。
项目记录，既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目洒下的点点汗水，我们没有道理不好好珍藏它。
Lesson3 管理的细节（4）
·防范员工接私活
防范接私活，既要注意制度建设，也要注意挑选道德好的员工，并对他们进行认识教育和建立良好的回报制度。
一、私自接活现象的猖獗
很多公司都规定不准员工私自接活、揽活、利用上班时间或利用公家设备、材料干私活。但是，这类事情屡禁不绝，甚至直接导致了一些中小企业的消亡。
不久前，我到一家大规模的图文制作社为我的一个项目制作所需要的地图，老板和员工热情地招呼我们，谈好了价钱老板就去干别的事情了，留下我和一位制图员在一起工作。我向制图员抱怨价格太贵，他主动表示让我以后直接与他联系，找他到我的地方用我的电脑做，然后由制图员在打印社偷偷出图，并报出了一个令人惊奇的低价。
这样的例子还有很多，涉及许多行业，例如包头市链条运输机械制造厂有个司机私自把厂里的车开出去跑出租，还拿着三千元修车费要报销。某证券营业部副总们在营业部秘密搞自营、私自为自己申购新股、私自接受客户委托买卖证券。立邦漆的专业喷涂施工队低价接私活，可以用任何品牌的漆，而且施工质量也有保证。
揽私活甚至拖垮了一些中小企业。某民营小企业的莫总聘用了在策划、创意、设计方面的好手六人，但是由于设计总监的工资本来比策划总监低，设计总监便嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。经此一折腾，该公司几乎倒闭。
私自接活现象不仅发生在中小企业，而且发生在一些知名大企业，前面立邦漆施工队就是一例。著名公司的“私活”队伍更是抢手，如一些大型的正规装潢企业，也存在施工队长接“私活”的现象——施工队长本身服务于知名的装潢企业，但利用消费者嫌大企业价格贵、不愿意“包工包料”的心理，私自揽活，然后组织力量进行装修施工。本人为装修二室二厅的新房，特地去同事家取经。同事家里请一著名家装公司装修，我看中了其做工，却嫌材料和人工费太贵。听同事说，负责这个工程的施工队长也接“私活”，于是马上找到队长，双方谈妥“一口价”———清包工，管理费8000元，两个月完工。
为什么这类事情会发生在一些组织中？如何防止这类事情的发生？
二、接私活的组织学原理和经济动机
著名组织理论学家巴纳德提出，组织是其参与者的协作体系，参与者包括顾客、雇员、股东等类型，各类参与者加入和留在组织中的条件是他从组织所得大于或者等于他为组织的贡献。组织是一个团队生产的体系，各种原因导致团队产出大于个人产出总和，比如，要推动一块四人才能推动的大石头，一个人不可能通过连续推四次就把石头推动，需要四个人同时从不同角度用力，四个人就做成了一个人不可能做的事情，团队的产出大于个人的产出。团队的产出必须在参与者之间进行分配，那么就必须算出团队中每个人的边际贡献，这在很多情况下是不可能的，从而造成了参与者个人对自己边际产出的错误估计。
个人动机对制图员的影响超过了公司的目标对他的影响。制图员可以轻易计算这样做的好处，如果通过公司承接业务，自己只能得到比例较低的提成；如果接私活，可以避免公司应该享有的收入份额，这个份额将在自己和顾客之间进行分配，自己得到比原来提成更高的收入份额，顾客由于得到了原本得不到的份额而享受了低价，他们也有动机这样做。对顾客和员工而言这是皆大欢喜的事情。
然而如果雇员一旦被发现这样做，可能面临的是解雇。是什么使得他们愿意甘冒解雇的风险呢？接私活的损失是雇员被解雇而丧失将来的收入（由于法律成本较高，我们不考虑让雇员赔偿接私活给公司造成的损失）。雇员会把从接私活中的所得与丧失岗位造成的损失对比，如果前者大于后者，雇员将必然接私活。而且如果被发现接私活的概率越小，则接私活的期望成本会大打折扣，这将进一步激励雇员接私活。因此，雇员接私活的原因是对现在收入的不满意和被发现的概率较低两者造成。
上海著名装潢公司几乎都严禁施工队伍干私活，有的还规定一经查实便作开除。但相对于公司给出的工资而言，私活的获利空间明显，有的施工队长干脆炒了公司“鱿鱼”，单干起来，不过对外仍打着原先公司的旗号揽活，原因就在于此。
当雇员觉得自己从组织所得小于自己的贡献时，雇员应该是选择离开。但是，如果雇员所处的劳动力市场出现供大于求的情况，雇员不会把自己的贡献与自己从组织所得进行对比，而是把�