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岳都跟我们没等级，你怎么跟我们有等级？后来我就觉得组织扩大时，如果没有等级，很多事情很难办。等级是必要的，但运用方式有讲究。
我总结了关于等级的五个规则：第一，从老板来说，等级应该形成一种形象：老板只是革命分工，老板不能无所不管，要清楚老板管什么。如果老板什么都说了算，就没法分清老板和企业的关系。第二，老板也是一个人。只有把老板当成一个人，员工才可以提出不同意见。员工对老板过于推崇时，就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情，比如叫出一个普通员工的名字，员工都会觉得意外。老板做错了事，员工的反应也会有意外。第三，老板不是绝对权威。老板不是代表所有正确的观点，老板只是大家接受的制度的执行者。现实中，很多时候老板高于所有的事，享有绝对权威，也承担责任。责任不分散，授权不分散，公司就无法很好地进行管理。第四，老板应积极地把体制化的权威转化为影响力权威。比如，我投钱，我办的公司，你要听我的。我是总经理，你是副总经理，你要听我的，这都是体制化的权威。如果因为你的贡献、你说的做的，我们心甘情愿听你的，那么这就是影响力权威。影响力权威是说你的等级的形成是人们自然心理接受认同的结果，而不是体制安排的结果。不要滥用等级带来的光环，任何权威都有光环，会有很多人尊敬你。但如果滥用光环，最后肯定会损害权威。第五，员工尽量尊重等级，老板应尽量淡化等级。这样员工看老板觉得可爱，老板看员工也觉得可爱。等级有形化是武化，等级无形化是文化。
第三部分第17节：糟糕的中层
孙虹钢：
穿的衣服不要比老板穿的更贵，开的车不要比老板开的更贵，这在有些组织机构是一种潜规则。老板发言你聊天，老板开门你下车，老板夹菜你转桌，老板上听你自摸……这种情况就是老板淡化等级，你跟着淡化，给你竿子上脸了，这样对双方都不好。
博弈点19
公司能否有发展取决于老板，
能否健康发展取决于中层
孙虹钢：
我们杂志发过一篇文章《糟糕的中层》。大部分人都觉得中层糟糕，从老板看，如果事情没执行好，是中层不行。执行好了，是老板英明；从员工看，进入公司是看老板和企业的品牌，离开公司是看直接主管的老板，也就是中层有问题；从中层自己看，觉得别的中层不怎么样，两个部门经理之间互相看不上。中层把两边的压力都担着，老板可以指责中层，员工可以向中层发泄。对于员工的发泄，中层不能告诉老板。对于老板的压力，中层也不能全泄给员工。中层的角色就应该是兢兢业业、无怨无悔、吃苦耐劳、把一切搞定。业绩下滑，老板要给员工打气：不能散伙，心气不能散。但可以批评中层：你看这是怎么回事啊？中层的角色定位是：搞定一切，但永远很糟糕。
袁岳：
中层相当于承重墙，它非常重要。一个公司能否有发展取决于老板，能否健康发展取决于中层。基层员工是泥土，不是决定发展的因素。但从老板和员工来说，都没有把中层放到一个重要的地位上。一些老板具有中层化的特点，比如，老板本身是从基层干起来的，习惯于直接管具体的人和事。一些基层有中层化的特点，基层员工拍老板的肩膀，不拍中层的。
建立有威信的中层需要强调两点，一是设立报告线，二是容许中层犯错误。
关于报告线，对于一个小型组织来说，是否有中层，问题不大。建造一个小房子，不需要承重墙。但是要建人民大会堂，就必须有承重墙。企业能否规范化地健康发展，在于建立强有力的、有威信的中层，高层要树立中层的威信。下面的人也有权力向高层报告，但那些是小报告，只能作为参考，大部分情况只作为例外和特殊情况。问责、问权、问利都要落实在中层身上，高层应直接面对中层。如果基层觉得：事情是我干的，跟中层无关。老板此时站在中层角度说话：对啊！中层是没干什么，就吆喝。但吆喝就是他的工作。
第三部分第18节：给中层犯错误的机会
要给中层犯错误的机会，如果老板全部监控，就不能建立健全的中层。要定出中层的目标，在这种情况下，他做的好一点差一点，都要让他有独立的空间。有些中层发现，还真不能完全按照老板说的来做。如果中层有了错误，只要不严重，老板就应该尽量为中层说话，培养、维护中层的权威，站在中层的角度思考问题。如果中层没有损害大的利益，是在合理范畴内的错误，老板就应该维护中层。强有力的中层，如果能独当一面，就能让企业健康发展。
孙虹钢：
创业团队可能会跟不上企业发展。华谊兄弟董事长王中军就曾觉得，打天下的弟兄跟不上发展。因为每一个中层做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，当时出结果的。而老板呢？信息量大，能够从容地多看几步，他的高度就一直在提高，中层可能跟上不上老板的心态发展。老板是不是应该让中层走出去，以便跟上企业的发展。给中层的忠告：在下层面前要维护老板的形象，在老板面前要维护下属的形象，不要把下属暴露在老板的枪口下。中层碰到老板越级，可以用一定方式表达意见，不能助长老板这种习惯，否则中层容易被架空。作中层需要培养责任心、策略心，但不要总是超出老板的要求。只要一次超能干，以后老板就要求你永远都能干，觉得你永远都行。我们可以画一个详细的分析表，呈现出中层大概需要处理五十多种内外关系。比如工作内、工作外，生活内、生活外、上级、同事、下级，家人、同学、朋友，竞争对手、合作伙伴等等。做中层真的很不容易。
袁岳：
中层中立化很重要。在公共管理领域中，公务员的地位是中立的。总统、部长换来换去，但不影响公务员的工作。在经营管理中也应该实行中层的中立化。在公司中，中层分管不同的范围，有些中层喜欢用自己的人，因为自己人明白自己的心意，理解自己的语言系统，符合自己的要求，好用顺手。站在大老板的角度来看，用中层自己的人在长远上让公司不稳定。一个公司被划分成几个山头，这里面会存在复杂的公司政治。有些中层在跳槽时，带着自己的一帮人投奔到另一个门下。这就像解放前的〃拉杆子〃似的。一帮人（〃杆子〃）一会儿投奔国民党军队，一会儿投奔日军。这个〃杆子〃是有问题的。
第四部分第19节：员工变成关键管理者
如果中层山头化，那么老板对中层的不信任感就会加剧。公司的中层应来源于专业、来自内部培养。也有例外，比如很多公司新建信息管理部门，其人员要从外面招聘。管理线上要尽可能将中层中立化，如果中层立山头，基层就可以利用他。如果中层是凭着本事、业绩、威信，从业务中打拼出来的，管理上是专业权威，那么员工利用小报告离间中层与老板的关系、利用中层的可能性就会减小。承重墙的中立化，有助于企业稳定。
少数高管可以空降，中层最好是内部培养起来的。业绩好的上市公司，他们都拥有很好的学习模式。员工不断进修、学习，发展空间较大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有稳定、上进、内部成长的不断学习的中层。在基层中培养中层，在中层中培养高层，高层中某些稀缺资源从外面找来补充。UPS的几乎所有中层、高层都是开卡车出身的，从基层到中层到高层都是。
孙虹钢：
宝洁（P&G）只招本科生，并实行导师制。新人进入公司后，公司会安排一个资深员工带着他，像师父带徒弟一样。师父不是你所在部门的，公司还出钱让师父请你吃饭。
袁岳：
这个制度是从大学里学的。在哈佛，老师请学生吃饭是学校出钱的，不吃白不吃！
博弈点21
关键员工变成关键管理者
孙虹钢：
空降兵是关键员工，关键员工的留、走、用、管都有一套方法。我们做了一个调查，谁是你企业的关键员工。评分最高的是能够不断地为企业发�