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真的能达到很好的效果吗？恐怕大家心理仍然很不舒服。
袁岳：
让你面对人产生内疚，也可以让你的心理面对机器产生影响。为什么用打卡机？在一定程度上让你面对机器。晚了五分钟，打卡机记录了，你心理上也就有记录了。
第五部分第30节：考勤最好的员工
孙虹钢：
这种机器引出了替人打卡的现象。现在有指纹打卡机了，比银行还严格呢！考勤最好的员工可能不是最好的员工，老板会在业绩不好或闲着没事干时抓考勤，考勤变成了老板自己找心理平衡的方式。
袁岳：
员工会忽略考勤，重视加班，觉得加班的功劳足以抵消考勤不足的过失。
孙虹钢：
员工与老板强调的方面不一样。有的公司规定加班到晚八点以后，可以报销一顿饭钱，可以坐出租车回家。这样，有些员工，特别是单身汉，一定会干到深夜10点，吃饭，再打车回家。
袁岳：
考勤像游戏似的，因为老板与员工的视角不一样，不大可能有完美解决的方法。这种斗争是长期的。劳动法关于工作时间，是以低端工作为标准制订的，是八小时工作制。哪些算加班？加班是否可以抵消出勤不足的过失呢？有的人加班了，比一般的人加的多，产出也多。对于多付了工作时间、多产出的人，要给予奖励。让大家明白以产出为标准，不是奖励加班，是奖励产出。考核的是结果，不是过程。
博弈点44
要把公司变成家，公司的事就会
变成难断的家务事
孙虹钢：
联想裁员之后，有个员工写了一则网络日记：联想不是我的家。联想负责HR管理的副总裁乔健说：〃员工讲的有道理，我们能理解。这种感觉说明我们过去的工作有误导，员工的期望值应该调整。至于写这个日记的员工，得让他继续工作。如果把他裁掉，那就是犯了更大的错误〃。
公司想倡导什么样的文化，员工就对公司有什么样的期望。公司想要刻意制造人性化的环境，这在创业期间可能是对的。但是随着企业发展，管理会越来越理性化。联想裁员后，柳传志表态：老员工没来找我，我很伤心。到杨元庆时代，联想的气氛已经变了。公司要调整文化，员工还没感觉，还怀着以前的态度。当联想实行裁员，一小时走人时，有些员工当场就晕倒了。其实要记住，公司就是公司，老板就是老板。不要把老板当成亲人，不要把公司当成家，不要有不切实际的愿望。
第五部分第31节：老板的理念
袁岳：
公司是不是家与老板的理念有关。比如，老板是朴素的创业者，他会提倡公司是家。还有，老板会用军队的方式管理公司，家长式的老板打骂你让你觉得这是父母的行为。企业文化的选择和领导人的文化有很大关系，中国人表现亲密，一不小心就变成父母式的亲和，或者是部队首长式的严肃，而没有一种政客式的亲和。政客式的亲和是一种生意，比如，我为你们争取什么好处，你们要投我一票。在中国，一提到老板和员工，拍了肩膀就是兄弟父母。
公司不是完全不可以是家。如果是蓝领型的工作，那么表现家长式的管理或家长式的关心还是可以的。比如，包工头带着大家干活，可以是这种关系。另外，在人才竞争过程中，就你的水平，干你的工作，大家觉得你的水平不值。但是，老板要让你从某些方面觉得老板看重你，他就用亲情因素作为附加因素。在其他因素同等的情况下，亲情因素、家庭因素有发挥空间。
总的来说，我同意公司不是家，有几个方面需要注意。首先，职业合作关系是公司里的主要关系。比如，老板看重一个员工，是看重他的职业品质和职业能力，其他方面的特征只是参考。流言不应该成为老板关注的对象，其他方面的事情不应该成为判断员工的依据。其次，尽量减少家庭式的符号。喊家庭称呼，本身会造成管理不等距，这在职场中是不利的。在职场中，不适用家庭规则。做得再不好，还能不是儿子？还能把儿子开除？但员工是可以开除的。在家庭关系中，理止于情。毕竟是夫妻，还有孩子，为什么这个事情过不去？但在公司里，要情止于理。
另外，在家庭中讲抚养与孝顺的规则，与公司等距管理不同。比如，夫妻吵架了，父母只能骂儿子，不能骂儿媳，否则就显得一碗水端不平了。但公司中是对事情不对人，该骂谁就骂谁。还有一点，单位里的人因为分工不同，岗位要求也不同。职业的规则是很明确的，以技术要求和理性为核心。在低技术企业里，家庭中一些情谊规则有使用空间，但在高科技企业里，就行不通。
企业管理有标准，全世界一致。但是家与家却不同，清官难断家务事。要把公司变成家，公司的事就会变成难断的家务事，就没办法与国际管理规则接轨了。
第五部分第32节：家是以情为原则
孙虹钢：
家是以情为原则，不讲利益。企业要讲利益，不能太讲情。企业要给员工清晰地表示公司不是家，对于员工的误解，更多需要检讨的是企业。当然，员工要知道老板就是老板，要明白层级。
袁岳：
老板说，我们要建设家庭式的文化。如果老板是草创出身的，他很可能喜欢这个。但员工可以提出自己的意见，向老板建议：我们理解你的好意，但不该这样做。不要等被踢出局时再说。
博弈点45
老板用能力低的人可能性很大
孙虹钢：
柯达全球副总裁叶莺参加我们的〃2004人力资本论坛〃时，提出一个问题：〃如果你发现上司错了，你会不会死谏？〃有人答：〃会，但我会策略地暗示老板。〃有人说：〃不会，因为死谏没有作用，死谏的结果是我死了〃。
下属表达出自己的能力比上级强时会有什么结果呢？有一个建材公司的部门经理是老板的亲信，他的主意都是员工出的。员工觉得这个部门经理不行，后来与经理发生直接冲突，还跑到大老板那里去告状。结果是，这个员工辞职走人了。有这种不服心理的员工挺多的，站在老板的角度看，其实会觉得持这种想法的员工挺愚蠢的。在老板眼里，也许这种职位安排就是有意识的，老板就是要用那个中层经理来筛选资讯。他比较稳定，不会出歪主意就可以了。
袁岳：
老板用能力低的人可能性很大。第一个原因，老板喜欢他身上除能力之外的其他因素。比如，这个人能力虽低，但稳重，有的老板不喜欢爱冒险的员工。还有可能性是老板选一个人罩着三个能力都很强的人，让那三个人谁都不出头。在这种情况下，员工要做一个衡量：你是不是具备顶替这个中层的条件。
第二个原因，这是一种历史格局。人家先来了，占了位置，已经当了主管、副总。如果你是后来的，再能干也要有考察过程。自我感觉有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人态度不好，比没能力、但态度好的人机会还小。能力差可以培养，品德差难改。能力和实际做法不是一回事。老板一看态度，二看实际成绩。员工只有一方面成绩是不够的，要累积若干方面的成绩。累积一定业绩后要看两个东西。第一，你的业绩是否有足够的透明度能够报告给老板。如果这个体系暗无天日，你没有出头之日，那么就是这个体系有问题。第二，你需要评估各种可能性。如果你有合理的意见和建议，先给主管。主管可能能力不足，但善于协调，会主动让位，或推荐你到合适岗位上。但主管如果妒贤忌能，员工可以打小报告。
第五部分第33节：建立个人的职业品牌
任何人才都要接受现状，把能力和可能性转化为现实。首先寻求框架内的认可，如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行，可以走路。
孙虹钢：
一个人在企业中扮演的角色，老板是明白的。在企业发展的过程中，这种角色错位是有可能发生的。如果你能力很强，那么老板除了看能力，还要看你能不能成为团队合作伙伴。下一步，看你能不能成为高效率的管理者、有魅力的管理者。再进一步，能不能�