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第一，为什么这个桥通向VII却叫哈佛桥？据说当年市政府建 这个桥，桥建好了起名字，定不下来就来一个讨论，说俩都是名校， 这个桥是通到VII，但是叫VII，哈佛会不高兴，叫VI丁桥吧也不 是很合适。后来想想，哈佛怎么说还是比VII的历史长些，倾向于 叫哈佛桥，然后就去征求VII的意见。说虽然一过这个桥就是你们 VI丁，但是人家哈佛历史悠久，准备叫哈佛桥，你看你们有什么意见 吗？据说VII的这些教授和学者很出人意料非常大方地说，我们同 意。为什么呢？因为他们研究了，说这个桥结构上有问题，只要通车 之后一定出问题。说就叫哈佛桥吧，它将来出了问题也和VI丁没有 关系。所以就叫哈佛桥了。果不其然，这个桥通了没有5年就塌了， 现在这个桥是重建的，这是个著名的故事，你只要去那儿导游就会给 你讲这个故事。
但实际上是什么情况呢？修这个桥的时候VII还没搬去，所以 说叫哈佛桥这件事是和VII没有什么关系的。桥修好了之后很多年， VI丁才从后湾搬到了这里。
尽管这样，这座桥叫哈佛桥，VII的人还总是觉得不舒服。说这 个桥是在这儿通过，所以不管如何要创造一些VII的印记在上面。 这个印记是什么呢？是一种度量单位。具体名字叫什么我不记得了，
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VI丁就创造了一个VII尺度，这个尺度是怎么来的？就是VII —个
学生，他开始要用他的长度身段来量这个桥有多长，他的量度是什么 呢？就是他的身长，他就这样往桥上一躺，就像磕长头似的，整个从 那个桥贐一下就是量一下、贐一下就量一下，一直把桥全部贐完了之 后，到最后还有一点儿距离，最后就剩他耳朵长的距离，就是多少多 少VII尺度加最后一耳。
所以你现在到那个桥上会看到，它都有标尺寸的，长度就以那个 人的名字来命名，你会发现那个长度还在。意思就是尽管叫哈佛桥， 但是这个桥的长度是我们VII的。
这里隐藏一个什么故事呢？实际上真正在那里竞争非常激烈的 是VII和哈佛，但是这种互相竞争激烈的结果很有意思，曾经一段 时间就是哈佛非常辉煌的时候，要吞并VII。因为它们都是私立学校 嘛，结果双方已经达成了学校合并意见，当然合并不是公平的，是一 方吞并一方，就是哈佛吞并^11丁。
结果这个决定到了这个州法院被否定了，就是从《反垄断法》来 说，你这个影响力太大，否定了这个合并案。所以现在两个学校还是 分立的，历史上哈佛要比VI丁长得多，但是很有意思的是，诺贝尔 奖获得者VI丁比哈佛多。
作为我们学生来讲最有意思的，就是这两个学校在竞争，但是两 个学校互相注册却是承认的。比如说你是哈佛的学生，你可以到VI丁 上课去，VII的学生可以到哈佛上学，不需要再交注册费，而且两边 的学分最后毕业的时候都承认。
可以说，第一学期我的讲座的三分之一是在VII听的，而且现 在这学期开课之后，VI丁的建筑设计学院开课讲中国的房地产，我准 备在VII听课。因为我在哈佛之后，VII又向我发出邀请，说希望 我第二年到它那儿注册去，我考虑了一下觉得没必要换，因为刚才说 过这种互相注册关系，你完全可以在哈佛上学在VII听课，没必要 再跑到VII换一个地方。因为我还是和哈佛建立一个长期这样的关 系，互相注册。
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三门课程只听了两门半
作为我来讲，为什么到哈佛去学习呢？很多人问我为什么选择哈 佛？不是我选择哈佛，是哈佛恰好发出邀请我就接受了。如果是清华、 北大，或是其他的学校发出邀请我也会接受，只不过它们没发邀请。 哈佛发邀请那我就去哈佛了，并不是说我要进行这样的选择，这个选 择带有相当的偶然性。
我去那是个偶然的机会，但决定学习是个人的一个修为。
做访问学者去哈佛，是要选择填报研究方向的。当时我选择了三 个方向：第一个就是社会伦理，是我个人比较喜欢的文史哲方面，一 直喜欢。到了深圳我受影响比较深的就是汤恩比的《历史研究》。同 时对康德的哲学我也感兴趣，这个不是很容易看懂，但看不懂的也要 硬看，也找到了一些快乐。这几年我非常喜欢，所以自然而然选课方 向就落到伦理一社会伦理。第二个是和我的专业有关系，就是城市 规划和发展。第三个就是环保。
第一学期主要是在选讲座，还没有正式开始上课，我听讲座基本 是偏重这三个方向的，虽然听讲座时听力不大好，但非常有收获。
到第二学期就开始选课。这个时候我发现必须要有取舍了，因为 我不可能三个方向都听，难度是很大的，根本听不下来，和听讲座完 全不一样。所以真正听课，虽然选了三门课，但基本跟的是两个方向。 我选了三门课，第一个是资本主义思想史，第二个是宗教如何影响资 本主义思维方式，这两个是经济系的。第三个选了肯尼迪政府学院的 城市规划和管理相关的课程。但落实到最后听课的情况，因为要看的 资料太多，基本就是听了两门半课程，就是城市化规划管理和宗教如 何影响资本主义思维方式的课程。至于那个资本主义思想史，基本是 跳着听，因为我很多时间是没办法再跟上去的，所以只能算是半个课 程。
董事长怎么可以不在
也有人问我，你那么大一个企业的董事长，国内的事是很多的， 怎么能够做到心完全沉浸在哈佛去做这些东西。这个心境是怎么做到 的？
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作为企业家来讲，我去哈佛这件事也不是一个孤立的事件，不是 一'时心血来潮说去就去了。之如我1999年辞去总裁的职务，就是辞 去了 020的职务，之后就还当董事长。从那时起，我就把我的董事 长和总裁的身份进行了非常严格的划分。
辞了总裁之后你就不要再介入日常的事务，但作为董事长，要把 握的事情总体来讲就是三件：第一个是战略决策，做事应该往哪个方 向来做，你董事长要来把握。第二个是用人，这个事做不做，不做了 的话很简单。做的话，谁去做？当然不能是你董事长去做，决定谁去 做，这是用人。第三，是承担责任。如果前两个事已经定下来了，那 就承担责任，承担什么责任呢？就是只要下面出了事，自己就承担责 任。当然这是大概地说，当董事长的一个把握，具体还有很多，这里 就不展开了。
一个现代企业制度的建立，是一个很长期的过程。辞去总裁职务 之前我也是一直致力这方面的。我在辞去总裁职务的时候有个辞职讲 演，讲了我认为我给万科带来了什么：
第一，我选择的行业就是房地产。如果这时候万科再多元化，那 当然要做很多东西了，那要决策的非常多，做不做，做不做，做不做， 这样决策就很复杂了，成本很大。相反，专业化就很简单，就是只做 房地产，其他的不做。关于这个我有我的一些表述方式，就是说因为 我不能假定房地产一直很好，不好的时候怎么办？我说不好的时候， 可能是我不在的时候，所以我不在这个公司了，你们要怎么改变策略 战略，我管不着，对吧？但是我在，你们就不要想做其他的，这就是 战略决策，是董事长要把握的，对吧？
但是过了一段时间我又改变了说法，我是这样表述的：我说即使 我不在，即使我离开这个公司，即使我离开这个世界，如果你们万科 要改变经营模式，我会从骨灰盒里伸出手来干扰你们。这样讲并不是 说我阴魂不散，举个例子来讲，这个就等于是战略决策，不能犹豫， 战略把握不能今天做这个明天做那个。当然做多元化也是一种战略选 择，不是说做专业化才是战略选择。关键是选择了之后就要定下来， 不要摇摆不定。
第二，要建立现代制度。不建立制度，没有制度，怎么可以脱身
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呢？要制度化而不是人治化。人治化那就可能根据这个领袖的情绪 了，今天情绪好了他可以网开一面，明天情绪不好，就会犯傻无数。 怎样摆脱人治呢？这个就要靠制度，系统的全套的先进的制度。
第三，是建立一个经得起考验的团队。企业长久经营如何，从本 质上来讲靠的不是你个人的意志，不是你领袖的魅力，更多的是团队。 只有一个强有力的有持续性的团队，才能带来基业长青。
我作为企业的创始人、董事长，做的就是把行业确定了，制度确 定了，团队也带起来了。成功经营企业，最后体现在哪里呢？体现在 你的品牌上。就是品牌