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者，一问就是，哎，现在该不该买房子了？都问这个问题。我怎么回 避，没法回避，我说你要想买就买。当然其中有一个意思，就是说再 指望大幅下跌这种可能性是比较小的，你要想买就买，是没问颗的。
万科要不要做老大
万科要不要搞大？要搞多大？它是这样，搞大是一定要搞大的， 因为不搞大没有影响力。但是什么叫大？所谓的大你一定在行业上前 三名或者前五名，这是一个。尤其当你是在第一名的时候，你会情不 自禁要保持这样一个位置。第五应该搞大，搞大是没有错的，但是你 到前三、前五的时候，你还要保持老大的位置，有的时候就很容易本 末倒置。
比如说，显然第二名一定要追你，这个一般都理解，我在第二我 也要追老大，第三要追老二，追完了要接着追老大。前三、前五一定 都要瞄准老大的位置，所以会出现这样一个问题：在老二、老三速度 很快的时候，你是不是也保持这个速度？你不保持这个速度你会被超 过。那么你保持这个速度，你知道在这个规模很大的情况下再来速度 很快的话，质量一定会受影响。但这时候你为了保持老大的位置，你 是不是还要牺牲质量来维持这个老大？即使你维持住了，这也会带来 第二个问题，这个老大你能继续维持住吗？就是你以牺牲质量为前提 的老大你能维持住吗？显然结论我想大家理性思考一下，非常简单， 维持不住。
既然维持不住，如果已经有这个规模了，即使被超过去，你就是 老二的位置、老三的位置有什么不好呢？因为首先我的质量很好，有 什么不好呢？几年前我和郁亮对话，说我们已经被后来者活蹦乱跳地 赶着架着往前赶了。我就说了，我们一定要解决什么，那就是质量问 题。如果我们质量为前提，被老二超过去，被老三超过去，开董事会 时我去坐前面，开股东大会我去坐前面来解释为什么。不是他们做不 到老大，是我强逼着他们不让他们做老大，我说这个检讨我去做。实 际意思还是要摆清一个，就是你最终的目标是什么，你的目标就是维 持第一这个位置还是别的什么。第一固然很好，但第一是个结果，你 不能把结果当成目标。
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所以有的时候我觉得企业到一定程度，就把结果和目标弄反了。 就等于说刚开始没钱我要赚钱，赚钱赚多了最后成了把赚钱当成一个 目标了，我觉得是很可悲的事情。你赚了钱干吗，赚得更多是为了做 你想做的事情，而不是像很多人说我不是不想让你去哈佛留学，但企 业离不开我。为什么离不开他呢？因为他要赚更多的钱，以赚钱为目 的，赚钱最后被钱所主宰。
说这个最后它的逻辑是一样的。我最起码是想通了，就是排在 第二也没什么不好。再就是我还有这个体系，还有个信心，万科已经 很大了，难道要超过万科，万科犯的错误你能不犯吗？潜台词有句什 么话呢？它要超过万科，它可能就是它的转折。反过来讲，不能为了 超万科，自己走上反面去，对不对？要为了超万科不顾质量的发展速 度，为了不让它超，也不顾质量的发展速度。这样不好，弄不好会倒 霉的。
你想想，因为万科已经讲了第一大是很重要的，想要超过它你要 付出代价。不能它付出代价你也付出代价，就是这样一个逻辑，就是 你已经很大，它要超过你就让它去超，没有关系。
我想再更长远来看，实际上就是中国的发展太快。发展得太快， 这种太快给了我这样一个发展规模，在发展规模当中，我们有其他什 么选择呢？我们作了不那么随意性的选择，我只选择某一个行业。这 样相对来讲在某个行业占一定的优势，但只是个数量的优势，只是一 个主流产品的优势。质量上如果有优势也是不明显的。
也就是说万科的目标是什么呢？我们的目标是在七年左右，长不 过十年短不过五年，我们要达到日本建筑行业同行的平均水平，就是 我们的质量标准。对外行解释，怎么来解释日本同行的水平呢？就是 中国现在建筑职业上的水平是厘米计，就是误差是以厘米计。日本的 建筑行业同行这个水平是毫米计，很简单，一个厘米计一个毫米计， 就是这个差距。
现在我们要争取去做像日本这个建筑体系，万科要在2014年完 成。这个建筑体系再往前推进要达到这样，这个就是一个质量底线的 东西。你达到了之后不仅在中国有竞争力，在国际上你也有竞争力。 这样回归到最后，就是一种生存方式，你是靠大还是靠质量。
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中国城市化进程当中，城市化红利最多吃20年。这个增长速度 在放缓，现在基本还是每年的机械人口，从农村进入城市，城市 化过程当中，这个空间还能吃20年。如果你还是靠这个量下去，那 你到最后转也转不过来。所以现在万科在进行这样的一个转型，万科 现在处在一个努力在量和质上转型当中的过程。
哈佛董事长
我是万科的董事会主席，一般董事会主席当然是董事会召集人， 是会议的主持人。作为董事会主席，首先我对公司情况要了解，第二 董事会也需要我主持。我在哈佛期间，这方面我确实感谢有互联网， 因此董事会基本上都是通过视频会议解决的。
开会我那儿都是晚上时间，那边差不多是晚上9点钟，这边是早 上9点钟，时差正好12个小时。但只有一个是不能视频的，就是股 东大会，股东大会一定要飞回来参加的。董事会就用视频的方法，当 然视频的方法不能面对面，我觉得面对面还是非常重要的，如果能面 对面是最好。现在因为我和董事会成员，基本和他们关系都比较熟了， 所以采用视频会议的方法，效果也还不错，但这也是个损失。我始终 认为互联网的这种视频就是天涯若比邻，但是它的作用有限，它无法 取代面对面。面对面会议我觉得非常必要，但是这也没有办法。
实际上就董事长这个职位来讲，更多是一个公司的领袖，不同的 董事长有不同的风格。当然你董事长也可以把020弄成是形同虚设； 董事长完全把^20的事都做了，这是一种风格，也不能说他错。再 有一种更多的是董事长把握企业的方向。
像我，解释我董事长的工作，我要把握三件事。
第一件事，这个事做不做这是我要决定的。比如说这个城市要不 要进我要表态，要不要国际化我得表态。当然表态说这个城市我为什 么要国际化，这个城市为什么要进。比如说像不拿地王，这是一个决 策。不拿地王可能错失机会，但我宁可错失机会也不能拿地王，因为 我更多担心地王拿多了之后，一旦市场出现问题的时候，这个问题就 大了，这是一个战略决策的把握。这是董事长要做的第一件事。
第一件事，就是谁去做。第一'个事就是战略把握，第一个事就是
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用人，谁去做。很多时候你会发现很多人自己做得非常优秀，但是往 往用人就用错，或者自己什么都做，做得非常辛苦，事情也做得非常 好。简单来讲就是用人有问题，为什么这么辛苦呢？像我很轻松，比 较善于用人。或者也可以讲是比较好运气，但我基本是知人善用。
第三件事，我觉得非常重要，就是承担责任，什么叫承担责任呢？ 出事就做自我批评，不要批评别人，不要讲怎么搞的，辜负我的希望， 我这么信任你你怎么做这个事。本来下边就很自责了，犯了不该犯的 错误，他已经忐忑不安了，你再来骂他，他一定会变心。
反过来讲，他觉得他要承担的责任你替他承担了，下次他再犯的 就不是这个错误了。我觉得第三件事非常清楚，就是一旦出事，不能 说这不对，你们怎么发生这样的事呢，我怎么到哈佛半年你们就办成 这样，好像和自己没关系。这个事是我决策的，这个是我让你去做的。
董事长要走得开
董事长怎么做是个风格问题。实际上我刚才讲，把自己的能力想 得小一点儿，把别人的能力想得大一些就很好，放权非常重要。不是 不负责任，放权和不负责任是两回事，因为你还要放权，放还要放得 合适。
再一个实际上很多人怎么说呢？是一个心态的问题。就是那种心 态，我想很多老总要有一个心态，就是想想自己是怎么过来的，犯过 错误没有？为什么不允许部下犯错误？这个想通了事就很简单了。你是 犯错误过来的，为什么不让他们犯错误？你也要允许他们犯错误。当 然大错犯了那就是很致命的问题了。
讲讲不当^20的时候，我心态的变化。辞去总经理职务的时候