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别人就是帮助自己，请在虚拟世界善待他人。”
这才是《传奇》背后的核心竞争力。
＇84＇第84节：自行运转的机器（1）
木篇——创业团队篇
不能分享胜利的军队是无法作战的
——拿破仑·波拿巴
创业阶段是否需要重视管理、团队建设和文化建设，这是创业研究仍有分歧的地方。相当一部分研究者，包括企业家认为，管理、团队和文化是企业渡过创业期，开始日趋完善时才需要考虑的。
其实不然，管理无处不在、无时不在，团队的打造和文化的积淀也是如此。
创业不是一个“冲程”就功德圆满的。企业抢占一块市场，要消化一块市场，才能真正站稳这块市场。进入水生木的阶段，相当于活塞回缩，是为了迎接下一个“冲程”，是为下一轮的快速成长做好准备。那些因为市场推进过快而未来得及调整和完善的，此时要“补课”。后勤补给跟上后，才能推进前线，否则战线过长，将有灭顶之灾。在这一阶段，休整并不意味着停下脚步，坚持前进的强大意志力至关重要。
木篇
自行运转的机器
创业原则
13创业者要从日常事务中脱身。
一部科幻小说讲了这样一个故事：一个人突然获得特殊能力，能调控自己身体器官的运行。他开始尝试把每个器官指标调整到最佳值，并因此而享受身体的最佳状态。然而，器官一经调控就无法回到原来的自行调整的状态。随着调控的器官增多，他每天没时间做别的事，时时需要监控各器官指标。故事的结局是，他被累死了。
创业者随着公司的发展、人员的增加，需要处理的事务自然不断增加。这就要求创业者不断提高自身管理水平，学会用制度运行企业，否则，只能像小说的主人公一样疲于奔命。这样的企业不但长不大，更会因为日益激烈的竞争而被淘汰出局。
好制度要真
企业是制度在管理，还是创业者自己在管理？一个简便的测试是，创业者离开企业一段时间，看企业是否能运转正常。不然，创业者就还是那个事必躬亲的“保姆”。
所以王石去登山，是对万科管理水平的最好宣传。这种管理水平是日常点滴中积累起来的。通过1998年初万科公司发生的一件事就可以体会到这一点。
万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末，万科从总部派出新的三驾马车，分别担任上海分公司的正、副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年大年三十，劳累了一年的万科人力资源部总经理刚处理完年底最后一点工作，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任飞抵深圳总部，向总部投诉——上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理发生了严重的工作冲突，以致于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正、副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被解雇的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在解雇员工的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见后方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。
人力资源部经理接到投诉后，拿起电话调查此事。调查过程中了解到：上海分公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤销这个决定，他就立刻辞职。人力资源部经理为难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海分公司已经出了公告。让其收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海分公司管理层的权威和尊严，人力资源部经理还是决定支持上海分公司，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个富于理想主义公司的领头人，王石经过同上海分公司新的领导层充分沟通之后，说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗，但受到降职降薪的处理；而三驾马车变成了两驾，销售经理辞职了。
＇85＇第85节：自行运转的机器（2）
做房地产生意的人都知道，地产行业是地域性特点最强的行业，很难在异地取得成功。而万科恰恰能把它在深圳取得的成功在中国其他城市进行复制，从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一，就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了，万科的公司制度是真制度，因为万科公司的大部分人能执行它。因此，万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样，大部分人能执行的法律才是真法律；而真的法律才能规范人的行为。离开了真制度再完善都等于没制度。
好制度要细
听说过这样一个故事。大学生们看到一本书——《MSDOS操作系统》，厚达789页。所有人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书来讲解，太夸张了。后来，其中一个大学生被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，他真正被震撼了。
我们调研一家台湾制造企业的时候，同样见到类似的“愚蠢”制度。这家企业生产计算机机箱，工人需要手工往机箱上拧螺丝。螺丝放在操作台上的一个盘子里，盘子被分割成一排小方格，每个方格里都放有螺丝。工人们按顺序依次取一枚螺丝拧到机箱相应的位置，非常纯熟。我们仔细观察发现，即使机箱背面的6个螺丝是同一规格的也被放在6个连续的格子里，而不是放在一起。请教的结果是，这样不用工人记忆不同的数字，效率更高，且不易出错。
量化、细致的管理制度可能显得笨，却是确保结果的唯一方法。越是在复杂系统中，越能显示出这种制度的优越性。正如“牛顿找针”的测试：
据说牛顿在一次实验中，将一枚针掉在地上。牛顿会怎样寻找这枚针呢？
测试得到的答案有——
（1） 蹲下仔细找。
（2） 把所有的灯全都关上，然后只开一盏灯，逆着光线的方向在地面上观察反光现象，发现针的位置。
（3） 用一块强磁铁在地面上移动总会找到的。
（4） 不找了，使用备份的针。
原题的答案是，牛顿在地上打格子，并且按照顺序编号。然后按顺序查找，终于在某个格子里把针找到了。
很多人都会想这是个极其愚笨的办法，有打格子的时间，早就把针找到了。
这个测试考察的正是管理者需要的思维方式。管理者是方法的研发者，所以目标不是解决一个具体问题的最优技巧，而是解决一类问题的通用制度，要学会提炼一定会解决问题的一般方法。因此，好的制度不是要求执行者具有多高的智商或者有什么特长；恰恰相反，即使一个新人也可以按图索骥，并达到预期目标，这才是好的制度、有效的制度。这就要求制度要细，创业企业在这方面要注意积累并不断细化。
好制度要美
好的制度在真和细的基础上要不断优化，精简制度条款，提高执行效率。这是更高层面的要求。这样的制度，已经从管人的层面上升到激发人的层面，因此而具有美的特征。
一位叫阿克顿（1834—1902