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要知道，那个时代博客尚未诞生，也没有公司网站或YouTube。作为美国企业和外界公众之间唯一的看门人，主流媒体控制着每一个故事的流动和内容。后来日本电气巨头索尼收购了标志性的美国公司——哥伦比亚电影娱乐公司，并任命我为首席执行官，因此我被描绘成一个出卖美国的典型人物。收购之后我的日本东家便从阵地上撤离了，让公司继续保持美国特色，这因此成为一个意味深长的财经故事。于是我以他们为榜样，公众决定怎么做就怎么做，我意识到，不要跟媒体的不实报道争吵。这是我犯下的第一个错误。
1995年，在离开公司之后，我与索尼合伙创建了曼德勒——一家多媒体公司，至今已发展了15年。与此同时，我以为自己已从媒体当前对索尼投资娱乐业的故事中淡出。然而，正当我辞职之际，时任索尼公司总裁的大贺典雄正在整理公司文件，为升任整个索尼集团的董事长作准备。他宣称自己“想为跟随自己的人腾出健康的空间”。因此，在快要结束总裁的任期之前，他批准公司销账27亿美元，这个数字在我离开索尼两个星期前刚刚公布。
这笔钱中的绝大部分是索尼在6年前收购哥伦比亚电影公司时的收购金额。现在，我已作好充分准备，为我在担任首席执行官时所作的决定承担责任。毫无疑问，在我任职期间，公司在经济上蒙受了巨大的损失。然而，在销账金额中有一部分属于收购成本，是在索尼收购我们的上市公司和任命我为首席执行官之前发生的。
然而，由于我离开索尼、我的亲身参与以及减少资产账面金额的时机上的巧合，激发了两个作者的想象力，他们决定整理成一本书，利用这个家喻户晓的故事捞上一笔。我既不想替那本书增光，也不想替它现身说法，于是拒绝了合作的请求。我又犯了一次错误。
我的沉默让那两个作者得以按他们的方式讲述我的故事——后来，我体验到了这种不利性。该书充斥着我以前的生意伙伴乔恩·彼得斯（Jon Peters）的滑稽举动，即便他只在索尼待了没几天就闪电离职，而我作为首席执行官的任期有4年多，而且该书还忽略了在我任职期间公司所取得的许多成就。例如，1992年，索尼影视娱乐公司的营业收入高达24亿美元，比1989年索尼收购哥伦比亚电影公司后提高了33％。的确，在我任职的最后一年公司出现了亏损，但作者没有提及诸如日元对美元汇率升值的影响因素。单在1993年，由于汇率的波动，索尼影视娱乐公司的净收入下降了70％。只有神仙才能产生足够多的票房收入，以抵消诸如汇率上的软肋等不利因素的影响——就算你不需要面对每年在遗产债务上的3亿美元的利息支出，加上自索尼收购之日起长达40年的每年1亿美元的“商誉贬损”。
如果狮子无法讲述自己的故事，那么只能由猎人…
尽管如此，我依然没有直接反驳这两个作者的歪理谬论，更重要的是，没有说出我的版本的故事。相反，我气急败坏地责备他们，责备媒体和出版商，甚至责备相信了他们的故事或者传播了这个故事的读者。我被他们讲述的背景故事所控制了，这是我犯的第三个错误。
最后，我突然明白了，我已经从这场游戏中败下阵来。如果我不能阻止这两个作者讲述和兜售他们的故事，我就应该说出我自己的故事进行反击！
这个顿悟改变了一切。我不再回避，而是开始正面应对那些询问，并将对话引导到有关我未来的商业活动上来。我如果能更加清楚、平心静气地更正错误的信息，并坦然承认自己曾犯下的错误，媒体对我的情绪的影响力就会更小。
如同在我成功之路上所走的其他弯路，这段插曲给了我一个虽不愉快但很有益的教训：如果你的听众过去曾听说过一个有关你、你的产品或你的服务的消极故事，你最好正视它。著名作家萨尔曼·拉什迪（Salman Rushdie）曾经说过：“没有控制力的人对那些支配自己生活的故事，不敢复述它、反思它、解构它、拿它开涮或随着时间的改变而改变它，实际上是一种无能为力的表现，因为他们不能挖掘新的想法。”一旦丧失了对自己故事的控制，你需要双倍的努力才能重新找回这种控制力。
在当今的数字媒体时代，这个教训显得更加重要。当消极故事在网上开始流传，迅速改变故事的说法变得迫在眉睫。因此，在2009年年末，当博客上纷纷开始讲述一个具有潜在危害的故事，矛头直指理查德·罗森布拉特，认为他的新企业“需求传媒”（Demand Media）是数字内容创作的“垃圾站”时，他立即采取行动，召集团队使出浑身解数修改故事的说法，将自己的企业重新定位成英雄的角色。
争论围绕需求传媒网罗了超过一万名自由写手、在一天内生产4 000篇原创文章展开。反对一方的观点认为需求传媒是个“文字工厂”。《连线》杂志上刊登了一篇文章，将需求传媒的生产系统同20世纪初期亨利·福特的汽车生产线相对比，自此争论的大戏真正上演。文章的内容在鸡尾酒会和晚宴聚会上被频频提起，并在公司内部慢慢流传开来。和我不同，罗森布拉特明智地抓住了攻击者的弱点进行反击，为自己翻盘。
罗森布拉特当时对我说：“亨利·福特没有透露他的生产线的内部运作机制，这是个秘密。我想告诉那些批评家我们是怎么做的，对他们发出质疑。我们的平台每月为30多亿次谈话提供支持。需求传媒的另一端所连接的是成千上万个内容创作者，他们会告诉你需求传媒是他们、他们家庭和他们事业的英雄。我要发布一个告示反映这些创作者的故事，向这些批评发起反击。”
罗森布拉特对我说，起草这样的文件困难重重，因为它不但需要成为一个指导原则，让他的团队在提供官方说法时有据可依，还不能对他们在转述或进行单独讨论造成限制。告示的首要任务是反驳“文字磨坊——亨利·福特的故事和近来对我们的诋毁”，同时还需要全面、深入地反映需求传媒的经营业务。
告示的最终目标不是为了改变批评者的看法，而是替需求传媒的最宝贵的听众——它的内容创作者和消费者说出他们的话。“我们可以回去参考它，而它还能成为未来更多事情的依据。它是螺旋式的，但是根据我们的主张螺旋式上升，而不是他们的。”罗森布拉特说。
驾驭那些控制听众的故事（1）
时值2008年9月，《婚礼进行曲》在贝尔爱尔酒店的花园里响起。然而，新娘是个男子，新郎也是，而牧师则是……艾丽斯·沃克（Alice Walker）！台下和我一起坐着的有昆西·琼斯（Quincy Jones）、奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey）以及其他明星，他们一同参与了1985年改编自艾丽斯的小说、普利策奖获奖作品《紫色姊妹花》（The Color Purple）的同名电影的拍摄。现在，我们在一起庆祝音乐剧制片人斯科特·桑德斯（Scott Sanders）的婚礼，他和昆西、奥普拉共同将《紫色姊妹花》搬上了百老汇的舞台并荣获托尼奖。看着斯科特和他的伴侣布拉德·兰姆（Brad Lamm）交换誓言时，我不禁想起斯科特是如何艰难地说服艾丽斯同意把她的作品搬上银幕。其中的障碍，但愿斯科特已经明白，是艾丽斯的背景故事。
1997年，斯科特第一次找到我，希望我帮他拿到《紫色姊妹花》的拍摄权。当时他刚辞去曼德勒娱乐集团电视运营总裁的职位，在亿万富翁菲利普·安舒茨（Phil Anschutz）和嘉年华邮轮的老板米奇·阿里森（Micky Arison）的资助下，自己开了一家影视制作公司。斯科特想拿到的拍摄权在华纳兄弟手中，我很乐意去找当时华纳兄弟的董事长特里·塞梅尔（Terry Semel），为斯科特的职业资格和对该项目的创作激情打保票。塞梅尔同意授予他影片的拍摄权，前提是他必须得到艾丽斯·沃克的准许。尽管她不再拥有法律上的权利，不言而喻，《紫色姊妹花》对于艾丽斯如同她的孩子一般。
我知道斯科特是一个出色的销售人员，然而我提醒他，艾丽斯不是一个能轻易说动的人。我告诉他，第一次去拜见艾丽斯在北加利福尼亚的住所时，我还留着马尾辫，背着包，拜见的目的是请她将故事的电影拍摄权交给一个波士顿白人，他对书中南部黑人女性的挣扎和奋斗深有同感，但却令她非常质疑。我告诉斯科特，当时我给艾丽斯讲了一个关于我最亲密的人——我的祖母的�