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迈克尔·波特_竞争论-第93章

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且持续之信息的能力和诱因。不同于美国体系,主要的日本和 
德国企业,拥有者不受快速买卖股票以求获利的决策影响,而 
是评估该企业的远景。因此,他们尊重经理人,深入了解企业 
内部信息;特别是在德国,企业所有者对经营管理有一定的影 
响力。
有趣的是,主要的日本和德国企业的所有者,会长期持有 
公司的股份,而非长期所有者则倾向股票快速换手,股票进出 
的速 度比美国还快 ,几乎不靠信 息决定投资决 策。研究显示 , 
大约 7 0 %的日 本股票是 长期持有 的,其余 3 0 %的交 易频繁度 , 
则与美国差不多。不过,在日本和德国,股价与来自短线投机 
客 和经纪 人的 压力, 对于 管理行 为并 没有 直接或 间接 的影响 
力。 



464 
图13…3 外部市场综览 
美国的形 态 
过渡 型 
持 有 
所有者影 
响力不大 
价值驱动股 
票买卖选择 
股权分散 
流动 资本 投 入的资本 
外部信息 
交易 导向 
永久持 有 
所 有者有重 
大影响力 
关系导 向 
估价不会 影 
响买卖选 择 
大量持股 
内部 信息 
日本与德 国的形态

内部资本市场 
相对于外部资本市场,企业在事业单位内外,从内部外部 
调度可使用的资金进行投资,一般称为内部资本市场。影响内 
部资本市场投资行为的四项特质,基本上与外部 
资本市 场相似(见图1 3 … 2)。这四项是: 企业特 
别设定的目标、监管高级管理层与事业单位之间关系的组织性 
原则、评估和监控内部投资选择的信息和方法,以及资深经理 
人介入投资项目的本质。 
思考内部资本市场,一个很重要的观点是,资金拥有者— 
高级经理人与那些监控特定投资机会的人士—企业单位或部 
门经理之间,在对未来前景与信息对称性上的信息都还不够充 
分。企业在营运上的组织管理方式,将会影响现有的信息,以 
及企业的投资。 
美国 内部资本体 系的架构,在 于发挥最大 的投资报酬率 。 
它是以组织强化财务报酬、激励经理人实现财务目标、提高各 
单位的财务责任,以及大致上以财务标准为基础,进行投资分 
配和决策。 
在美国的体系中,企业目标的中心在于高投资报酬率,并 
将目前的股票价格炒到最高点。管理层的课题是,对于企业目 
标发 挥主导性的影 响力、解释外 部资本市场期 待行为的信号 , 
并根据当前账面利润与不受限制的股票期权来决定薪资。由原 
本与公司无关联性的外部董事所主导的董事会,对企业目标的 
影响力有限。知识丰富的大股东、银行家、客户、供应商,在 
企业的董事会中已经消逝。美国大型企业的董事会席次中,大 465 
第三篇 
以竞争力的方式来解决社会问题 
美 国内部资 本体系的架 构, 
在于发挥最大的投资报酬率。

约有7 4 %是外部董事,其中又有八成是其他企业的执行长。这 
种朝外部董事取材的趋势,前提是董事会必须具有更大的客观 
性。但是这些外部董事与持股公司缺乏关系,或是本身所经营 
的公司,并非和持股公司属于相关行业,导致他们缺乏时间或 
能力收集广泛的信息,以了解企业的内部作业。更糟的是,大 
多 数董事 对企 业持股 不多 ,平均 每个 董事 会成员 持股 大约在 
3 。 6 %左右,许多董事甚至没有持股或只有象征性的持股。 
在组织原则上,过去2 0年来,美国企业的结构已经历了重 
大的变化,并对内部资本市场产生深远的影响。许多美国企业 
拥抱分权化的形式,它涉及高度自治的事业单位, 
以及在企 业内部呈垂直与水 平流动的有限信息 。 
如此一来,最高管理层逐渐与事业的细节脱节。高级经理人对 
企业涉猎的许多行业,缺乏知识与经验;而且也缺乏了解产品 
或业务流程实质性的技术背景与经验—部分是由于在典型的 
决策过程中,未必需要此种知识。可想而知,这个体系内的决 
策,各事业单位或职能单位间的对话通常不够。美国企业进入 
不相干领域的广泛多元化作法,又强化了此种趋势,而且更进 
一步地阻碍了信息在整个组织内的流动。 
这些现象既是因,也是果。在美国体系里,资本预算大多 
由部 门经理检查“ 数字”,判断投资 计划是否可 行。这套体系 
很少将研发、广告或进入市场等投资列入考虑;相反地,它们 
被视为年度预算流程中可讨价还价的题材,因为年度预算着眼 
于迅速的获利性。像员工的跨部门训练等无形投资,更不可能 
出现在财务体系内,因此可能成为获利性下的牺牲品。 
高级经理人不常透过重视单位绩效的严格财务预算与控制 



466 
各事业单位或职能单位间的 
对话通常不够。

系统,来发挥集中的控制力而进行干预。投资项目不但受限于 
有限的预算,时间也很紧迫。惟有当财务指标显示出该项目功 
败垂成时,高级经理人才会介入。 
德国与日本的财务模式,与美国模式截然不同。在前两种 
模式中,首要的目标是确保企业的定位和持续发展。信息流通 
得更广泛;财务条件在投资决策上所扮演的角色,其重要性也 
不如美国(见图1 3 … 4)。 
日本与德国的模式中,企业的主要目标是永续经营。在日 
本,这个目标被大多数董事、也是经营团队的成员进一步强化。 
此外,大多数企业将终身雇用制度或长期志业看得很重要。在 
德国,监事会是由银行和其他重要的所有者代表所组成。在许 
多大公司的董事会中,员工代表也占了五成。这些主要的组成 
分子,会影响企业的目标。就德国与日本企业而言,在最高管 
理当 局的绩效诱因 上,当前的盈 余和股价在促 销和薪酬方面 , 
只扮演了适中的角色。 467 
第三篇 
以竞争力的方式来解决社会问题 
图13…4 内部市场综览 
美国 
可衡 量最大的投 资报酬 
日本与 德国 
企业的长 期定位 
投资报酬 率 
或股票价 格 
高级经理 人 
不常介 入 
量化的资 本 
预算 
严格的 财务 
控 制 
高级 经理人 
非技 术出身 
有限 的信息 
流 动 
绩效导向 
报酬 
董 事—所有 
者 影响力 
很小 
企业永续 
经营 
高级经理 持 
续参与 
质化与量 化 
的预算制 定 
财务与 非财 
务性的 控制 
高级 经理人 
技术 出身 
密集 的信息 
流 动 
薪资或利润 
基础的报酬 
董事 —所有 
者的 影响力 
很大

走分权模式的企业实务,需要在企业内多重事业单位之间, 
乃至于企业与供应商或客户间,进行更大量的信息流通。日本 
和德国的经理人大多有工程与技术背景,将职业生涯投注于企 
业,并长期驻守在体制内的少数部门,这使得他们对企业内重 
要事业领域极为了解。高层主管也介入所有重要的决策,这些 
决策会经过面对面的咨询与讨论形成共识。德国和日本企业不 
像美国般大肆多元化,即使多元化也限于少数相关领域;这些 
因素既是因,也是果。 
财务控制和资本预算只是管理流程的一部分,技术考量和 
企业希望能在产业内维持长久的地位,才是推动投资的关键要 
素。德国企业特别倾向于获得技术领先的地位;日本企业则看 
重市场占有率、新产品开发、技术实力,以及参与未来1 0年中 
将扮演重要角色的行业与技术。 
比较美、日、德三种模式,可以看出管理实务上的重大差 
异。比方说,在迅速回应和效率的前提下,美国企业的管理创 
新,造就了较少的面对面咨询、信息流通和主管直接介入投资 
决策。许多创新是基于解决2 0世纪6 0年代,一窝蜂的多元化风 
潮下引发规模和多元化的问题,而且也预告了外部资本市场上 
的重大变化。 
相反地,日本在管理上的创新,像及时生产、全面品质管 
理与大型跨部门协调等,已造成了更多垂直与水 
平的信息流通,以及管理层参与决策。从短期来 
看,它可能会牺牲效率;但随着知识与能力的累 
积,而带来更大的效益与效率。 
信息的密集流通,可能是德国与日本体系最强之处。讽刺 



468 
企业在内部分配资金的方式, 
会受它们认为股东
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