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品与服务品质等议价力量。当下游产业无法将新增成本反映在
价格上时，产业的获利就会受到有实力供应商的剥削。像软饮
料生产商就无力对抗制罐厂商提高利润的威胁，因为他们还要
面对果汁粉、果汁饮料和其他饮料的强烈竞争，又无法对消费
者提 高售价。依此 类推，客户也 有能力游走于 竞争厂商之间 ，
压低价格，要求更好的品质或更多的服务，这些做法都会牺牲
该产业的利润。
每个重要供应商或客户群力量的强弱，要视市场形势的特
质，以及这个产业在销售或采购上的相对重要性而定。
竞
争
论
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下列情形出现时，供应商会有左右竞争的实力：
。 上游产业是由少数大厂主导，并且比下游产业还更集中时。
。 供应商的产品具有独特性，或至少有差异性，或能形成
转 换成本（swi tching cost）。转换成 本是客户在更换供
应 商时，必须面对的固定成本。这些因素能影响下游的
原 因是， 当客户的 产品规格 紧密地扣 住特定 供应商时 ，
买 方已在特定的辅助性设备上，或学习如何操作某家供
应 商的设备（如电脑软件）上大量投资，或它的生产线
直 接 与供 应商 的制 造设 备衔 接 （如 某些 饮料 容器 的制
造）。
。 供应商没有应付替代品的压力。比方说，为了争夺制罐
产 业，铜铁厂和炼铝厂之间的竞争，会形成供应商彼此
之间的制衡。
。 供应商能形成向后整合的威胁。这提供一股抵制下游产
业要求改善采购条件的力量。
。 产业本身并非供应商的重要客户。当产业本身是供应商
的 重要客户时，上下游之间的利害是休戚与共的，供应
商 会通过合理的报价以保护该产业，并协助进行类似研
究开发和游说等活动。
以下情况出现时，客户有左右竞争的实力：
。 客户的采购量很大或集中采购时。当这个产业的固定成
本 特质很 明显时， 大量采购 的客户是 特别重 要的力量 。
第一篇
竞争与战略
核心概念
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在 提高进入障碍以维持生产能力饱和的金属容器、玉米
碾磨和大宗化学品等产业中，这种情况很常见。
。 这个产业所采购的产品已标准化，或没有差异性。客户
当 然能找到其他供应商，并在其中煽风点火，像制铝产
业所遭遇的情况。
。 客户所采购的项目是产品的重要零部件，并占很大的成
本 。这时候，客户会倾向于寻找比较便宜的价格，并进
行 选择性的采购。当产品只占客户产品成本很小的比重
时，客户通常不太不计较价格。
。 产品的利润有限，会促使厂商降低采购成本。高获利的
客 户通常不太在意采购价格（当然，所采购的项目必须
只占产品成本的一小部分）。
。 当上下游的产品或服务品质之间没有重要相关性时。一
旦 客户产品的品质直接受到上游影响，客户在采购时通
常 会不惜血本。处在这种情况的产业包括石油探勘设备
行 业，因为只要一个环节出问题，就会导致业者的大量
损 失；这种情况也出现在电子医疗器材和检测设备的封
装 上，这类产品的包装品质会影响到使用者对设备内部
品质的印象。
。 这个产业的产品并不能为客户节省成本。只要产品或服
务 物超所值，客户很少会在乎价格；他比较在意的是品
质 好坏。类似投资银行、公司会计等服务业，判断上小
小 的失误就可能造成庞大的损失和困窘。另外像探测油
井，准确的调查可能会省下数千美元的钻探成本。
。 客户有能力进行逆向整合，生产上游产品的威胁。美国
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前 三大汽车厂和主要汽车采购客户，通常使用制造整合
的 威胁，作为议价的工具。但是有时候，上游产业也能
以向下整合的行动进行反制。
这些买方的力量大多可以推广到消费者，以及工业品或一
般商业用品的客户；运用时，整个参考架构只须做小幅修正即
可。当采购的产品并没有太大的差异性，从收入来看是属于奢
侈品，或品质并不是特别重要的考虑因素时，消费者通常会更
在乎价格。
各零售商的采购力量取决于相同的规则，仍需增加一项重
要的条件。当零售商能影响消费者的采购决策时，他们对制造
商的议价力量就变大。这种情形见诸于音响器材、珠宝、五金、
运动器材和其他商品。
战略行动 企业选择采购供应商或销售对象，应该被视为
一个重要的战略决定。借由找出影响力不及自己的供应商或客
户群，企业就能改善自身的战略处境。
最常见的情况是企业能选择销售的对象，换句话说，选择
客户。很少企业会对所有客户群一视同仁，即使
只面对单一产业的销售，产业内仍有不同的产业
环节，而且重要性不尽相同（因此也有比较不在
意价 格的情况）。比 方说，大多数 产品的替代市 场，就不像整
体市场那么在意价格。
企业要向有实力的客户销售，同时还要获取高于产业平均
的利润，它的成本就必须低于同业，或在功能上具有独特性或
差异性。像爱默生电子公司（Emerson Electric）向大型客户供
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竞争与战略
核心概念
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一旦企业缺乏较低的成本地位
或产品独特性时，不采取市场
细分的销售只是自我伤害。
应电动机，还能获取高利润，关键就在于它的成本比较低，能
以相同或低于竞争者的价格竞争。
一旦企业缺乏较低的成本地位或产品独特性时，不采取市
场细分的销售只是自我伤害。因为卖得愈多，问题就愈大。此
时，企业应该鼓起勇气推开上门的生意，或选择议价能力较低
的客户。
国家制罐（Nat ional Can）和皇冠瓶塞公司（Crown Cork
& Sea l）之所以能成功，关键因素就是选对了客户。他们把重
心放在制罐产业中能形成差异化的产业环节，尽力降低向后整
合的威胁，连带将客户强大的议价力量减轻。当然，有些产业
并不能这么奢侈地“选择好的客户”。
随时间或企业战略的变迁，决定供应商和客户议价实力的
因素改变，两者的议价力量自然也会变动。在成衣产业中，随
着客户（百货公司和服装店）开始集中采购，而且控制权落于
大型连锁店之手，成衣产业的利润就会受到压缩。成衣业一直
以来无法进行产品差异化或形成转换成本，以锁定客户抵消这
些不利的趋势。
替代性产品
替 代品 或替代 性服 务会 使产 业无法 将产 品价 格拉到 最高
点。面对替代品时，除非产业能将产品的品质提高或增加其差
异性 （例如通过营 销方式），它在收 入上，甚至 可能在成长上
都会受到伤害。
很显然地，替代品的价格与功能愈有吸引力，原产业的利
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润所受到的限制就愈高。当前，制糖厂商面对大规模商业化的
高果糖玉米糖浆—传统糖的替代品时，就学到了这个教训。
替代品不仅平时限制原产品的利润，而且也会减低产业在
繁荣期鸿图大展的机会。1 9 7 8年，受到能源价格高涨和严寒冬
季的影响，玻璃纤维绝缘材料出现前所未有的市场美景。但是
这个产业想要提高价格的能力，却受到如纤维材料、石棉、泡
棉塑料等替代性产品的抑制。同样地，在玻璃纤维绝缘材料厂
商扩大生产能力满足市场需求时，这些替代品的需求也曾一度
受到牵制。
在战略上特别值得注意替代品，是因为：（1）这类产品很
可能会改善价格/功能的表现，取代原产业的产品；（ 2）这类
产品 是由获利较高 的产业生产。 当替代品产业 的竞争增强时 ，
这类产品通常会迅速侵入新市场，导致产品降价或功能改善。
运用战术取得有利地位
既有竞争者在地位上的竞争，应用的战术大致不脱价格竞
争、推出新产品、广告大战等技巧。密集的竞争与下列因素有
关：
。 竞争者众多，而且实力大致相当。近年来，许多美国产
业正涌入外商竞争者。
。 产业成长趋缓，部分成员急于扩张市场占有率。
。 产品或服务本身缺乏差异性或转换成本，只好拴牢客户
以免于其他业者的突击。
。 固定成本高或容易腐坏的产品，会导致削价竞争。许多
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