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策会以好 几种方式，直接或 间接影响需求条件 ，
如产品、安全和环境法规等。如果标准的弹性足以容纳新的方
式时，严苛的环境或能源节约标准，会刺激创新和生产力的改
善。1 3
本地需求的优势根植于信息和诱因，因此很难从其他地点
取得。本地客户是清晰可辨的，容易取得沟通，而且有机会合
作。本章提到的三家全球化领导厂商，都受惠于本地精致的需
求。比方说，诺和诺德工业的本地客户，可能是全球糖尿病领
域最精明的医疗专业客户群，而且是在补贴新疗法最大方的医
疗体系内运作。
相关和支援性产业 在生产力竞争上，地点优势的最后一
种形态是，专业化供应商和相关产业的出现。当专业零部件供
应商，与提供机器、服务的相关厂商紧邻时，会带来效率、知
识，以及有利于创新。
强 有力 的本地 供应 商， 会降 低可观 的交 易成 本，企 业比
较 不需要 进口 ，或与 远地 经销商 打交 道， 而且也 使得 维修与
解 决问题 更加 便利。 至于 企业在 垂直 整合 的空间 上， 也有更
多 选择。 当相 关领域 强有 力的本 地厂 商出 现时， 也对 厂商的
效 率有所 帮助 ，因为 它在 研发、 经销 和营 销方面 的互 补上会
更加便利。
本地供应商和相关产业不仅带来效率，它们还为产业带来
更重要的创新和动力。紧邻的供应商和相关行业的厂商，会让
信息加速流通、带来科技合作与联合开发。厂商因为部分生产
竞
争
论
338
当本地市场凸显其他地区所
忽略的产业区间时，本地需
求也会创造优势。
过程可以外包，会增加推出新产品的速度和弹性。更广泛地说，
厂商也更容易影响其供应商在技术上的努力，并且将当地当成
新产品的实验据点，加速创新的步伐。本田公司无论在汽车或
摩托车产业，都得力于强劲的本地供应商网络，惠普科技在所
有主要行业的情况也不例外。诺和诺德工业则从丹麦在相关领
域，如酿造和乳制品应用的相关技术、技能和机械设备，而获
得特殊的优势。
与需求优势的情况一样，本地供应商与相关产业所带来的
好处，将使得发展出来的创新很难让他人从远地复制。高度应
用技术和专业化技能是很难学习、累积和转移的。原料、标准
零部件，以及一般用途的机器设备，不太需要相关信息与技术
交换的话，全球化搜寻来源将可发挥最大的效果。从海外寻求
物料来源，虽然会降低弹性，但是涉及较低的交
易成本，并且也对创新过程的影响较小。
本 地供 应商和 相关 领域 厂商 的重 要性， 加
上本地需求条件，构筑了交互关联产业的产业簇群基础。关于
产业簇群，在第七章中有详细的讨论。产业簇群包括专业化供
应商、提供服务厂商、下游（如销售渠道或顾客）产业、提供
信息厂商、提供基础设施厂商，以及相关领域的企业等。关联
性机构如同业公会、标准制定机构，以及大学相关科系，也是
建 构产业 簇群 的一部 分。 产业簇 群代 表一个 集
体 资产， 它会 创造一 个企 业可以 很容 易并有 效
率地组合信息、技能和原料的环境。这会提高生产力和创新速
度。
第二篇
地点的竞争力
339
全球化（或跨地点）的战略
必须从独特的竞争定位开始，
这可导致明确的竞争优势。
企业应该从本身最有独特优势
的行业和产品线开始全球化。
本地的钻石体系
这四类地点优势结合起来所形成的钻石体系，远比其中单
一部分都重要。钻石体系中，单一部分对生产力的影响，要视
其他部分的状态而定。本地激烈的竞争会刺激生产力成长，牵
动本地相关支援性投资（如战略和竞争对手），以及本地客户寻
求高品质的产品（需求条件）。否则，竞争将会因为削价竞争而
衰退。同样地，除非企业在研发和改善工艺上投资，并且由足
够的供应商支持创新导向的战略，光是改善高素质工程师的供
应（生产要素条件），并不能带动生产力。钻石体系的任何部分
如果有严重的弱点，都将限制产业的生产力的成长潜力。
给予适当机制和联结，地点优势的四种形态更会互相强化。
比方说，激烈的本土竞争，会导致独一无二且充沛的专业化技
能和技术的发展。竞争厂商云集会鼓励大学院校等本地机构及
提供培训服务的供应商，适应并支援产业有特色的需求。主动
的本地竞争，也会促进本地供应商产业的成形与升级，因为当
地市场已经存在。
产 业 簇 群 的 形 成 与 升 级 的 过 程 ， 不 是 绝 对 的。 回 馈 环
（feedback loop）的健康程度，要视本地关系的力量、信息开放
程度，以及各种企业和研究机构的相互回应性而定。密集的本
地竞争和投资气候尤其重要，因为它们会左右企业的行动。有
些地点比其他地点的组织在改善、升级等方面表现更佳，是因
为钻石体系累积和自我强化的本质，以及建构专业化机构、知
识和关键多数的厂商所需的时间，使得通常只有几处地点真正
有利于特定产业的竞争。新进厂商也会由较弱的地点转移阵地。
竞
争
论
340
比方在制药产业，费城／新泽西州的钻石体系，吸引了来自德
国、瑞士、英国和日本等地的制药厂商，因为当地拥有卓越的
钻石条件和最佳途径，可以接近专业化生产要素。最后，有好
点子和专业化技能的人才，也会被吸引到这些地点，因为当地
提供更多的挑战和薪资待遇。只有当主要技术变化超越本地技
能、供应商和其他优势，或因为本地竞争厂商消失、精明型买
主不复以往，造成升级力量分散时，此种循环才会被打破。
虽然竞争愈来愈全国化和全球化，但是竞争优势的关键资
源通常还是在地方上。竞争优势仍取决于特定地点是否出现足
够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商
和机构。 14 当地点在材料成本上的竞争 优势，可以通过全球化
网路轻易取代，地点在生产力的竞争上，便需要
邻近性的优势。任何可以通过远程获取或全球化
网络的活动，对手也都能取得，因此不能再被看
成是竞争优势的强力来源。地点最重要的优势逐渐移到当地性
的事物，如与知识的关系、动机等，这也是远距离的竞争对手
所无法复制的。
跨地点的竞争：从地方性到全球化战略
现在，我们要将全球网络的竞争优势以及地方性的竞争优势，
整合为全球化战略的概念。跨地点的竞争，涉及一系列的选择，
这些选择都能在惠普科技、诺和诺德工业和本田公司中看到。
全球化应该建立在独一无二的竞争定位之基础上 全球化
第二篇
地点的竞争力
341
虽然竞争愈来愈全国化和全
球化，但是竞争优势的关键
资源通常还是在地点上。
（或跨地 点）的战略必 须从独特的竞 争定位开始 ，这可导致明
确的 竞争优势。企 业除非能从成 本或差异化上 形成重大优势 ，
否则很难克服进军陌生市场的障碍。比方说，诺和诺德工业在
胰岛素产业，就有很清楚的差异性，除了率先探索高纯度的胰
岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大
的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，以及主办国际
性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场
时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。
应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优
势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争
成功的最大机会。
以一致的定位进行国际市场的渗透 国际化会打开庞大而
不断成长的国际市场。一套全球化战略需要以耐心，长期计划，
进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略
性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。
海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是
每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一
状况 可作为进入各 国市场顺序的 参考指南）。然 而，在各国都
维持一致性的战略，将可强化公