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新的划分。这一体系作为对统计研究的协调起点，认识到本地化改造往往 291
第二篇
地点的竞争力
是必须的。这一分类也是可资借鉴的。
32。 参见M a r k u s e n（1 9 9 5 B）及波特（1 9 9 5 A）。
33。 参见F f o w c s … Wi l l i a m s（1 9 9 6）及M i t c h e l l（1 9 9 7）。
34。 Wa i t s（1 9 9 6）就亚利桑纳所采取的簇群措施做了评述。J a c o b s与
de Man（1 9 9 6）研究了当以簇群为导向的经济政策或经济战略产生时所
引发的实际考虑。
35。 如需详细资料，请与作者联系。
36。 参见Andorra； Govern d’ ； Andorra Pla Estr ategic（1 9 9 3）。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
托马斯·豪特（Thomas Hout）
曾是波士顿咨询公司的合伙人，并且为该公司在东京、伦
敦、 汉 城 和波 士 顿 工作 达 2 7 年 。 他 是《 日 本产 业 政 策》
（ Indu st ria l Pol ic y o f Ja pan ），以 及畅 销书 《时 间竞 争》
（peting Against Ti m e ）的作者之一（另一位作者是乔治·
史塔克）。此外，他曾在《哈佛商业评论》上发表四篇文章，
并且经常在《纽约时报》、《华尔街日报》、《波士顿环球报》民
意论坛上发表文章。
艾琳·鲁登（Eileen Rudden）
莲花开发公司通讯产品部门资深副总经理，负责该公司
通讯产品开发、营销和产品管理业务。从1 9 8 6年加入该公司
后，她担任过开发和营销方面的管理职务。毕业于布朗大学
和哈佛商学院，曾在波士顿咨询公司担任经理，并在王安电
脑担任董事。
第八章 全球化企业如何成为赢家
暂且打住对美国制造业的哀悼。它们当中，有些非但拒绝
坐以待毙，甚至还把事业扩张到全球。在福特汽车与丰田汽车
殊 死搏 战 之际 ， 卡特 彼 勒牵 引机 公 司（Ca ter pi l la r Tr a c t o r
C o m a n y）则对其强劲对手小松制 造所（K o m a t s u）奏起 凯歌。
虽然增你智 （Z e n i t h）在消 费电子领域受到重创，惠普科技和
太克科 技（Te k t r o n i x），控制了全球工业 测试和度量衡器材市
场的5 0 ％。美国的叉车制造商可能受挫于日本的压力，但是杜
邦和陶氏化学（Dow Chemical pany）这两家美国化工企业，
却压倒性地胜过他们的竞争对手。
这些美国厂商是如何对抗国际竞争者，进而提高获利能力
呢？ 他们主要是靠 巩固整合，能 发掘本身潜力 的全球化战略 ，
加上积极投资、谨慎管理工厂和前瞻远见。
更重要的原因是，国际竞争已今非昔比。一
个国际企业必须从跨国本土化的竞争者，转型为
全球性组织，才能成功；也就是从子公司在各国
内市场中独立作战，摇身变为产品和市场定位都纳入全球体系
的 企 业 （ 关 于这 两 者 间 的 区 别 ， 请见 专 栏 “ 何 谓 全 球性 产
业？”）。
无论国籍为何，全球化企业都尽力通过跨国生产，达到经
济规模，争取与竞争对手同样的现金融资，作为控制调节工具。
通过一些非传统的行动，如对一项重要的产品或关键市场进行
降价，企业使其竞争对手在回应时，必须付出更昂贵，也更困
难的代价。这样做的主要目标是改善本身的效益，并侵蚀竞争
对手的效益。
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无论国籍为何的全球化企业，
目标都在通过跨国生产，达
到经济规模。
。 专栏 。
何谓全球性产业？
对部分产 业而言，跨国 企业的国际 竞争性质已经 发生
改变。跨国企业通常代表着，企业将重要的业务和市场利益
放在本国之外。这些企业的范围很大、种类也很多，包含不
同形态的产业与不同类型的组织。不过从战略观点来看，跨
国企业主要是在两种形态的产业中竞争，分别是：跨国本土
化（m u l t i d o m e s t i c）产业与全球化（g l o b a l）产业；两者的
差别在于经济性质和成功所需的条件不同。
在跨国本 土化产业内， 企业以市场 的性质细分竞 争的
挑战，因此 每个外国市场 会应用不同的 战略。从战 略的角
度来看，每 家海外子公司 都是独立自主 ，享有实质 的运作
权力。在这 类跨国企业中 ，总部负责协 调资金调度 与品牌
等全球性市 场政策，并可 能集中某些研 发工作和零 部件制
造，但是战 略和经营上则 采取分权化。 每家子公司 都是一
个利润中心，并有与市场机会相称的获利与成长的能力。
在跨国本 土化产业中， 企业的经营 管理会以多元 化的
产品需求、 成长率、环境 竞争条件和政 治风险等一 系列全
球定位，让企业运作得更有效率。这种企业在研发、生产、
营销和销售 渠道等方面， 偏好聘用当地 的经理人， 以追求
经营 上的成 功，但 是本 地经理 也要 负起成 败的 全部责 任。
简单说，这 类企业以地理 市场做分类， 竞争对手是 其他跨
国企业和地 道的本土厂商 。很多成功的 美国企业都 属于跨
国本土化公 司，如家庭用 品方面的宝洁 ，控制设备 方面的 295
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地点的竞争力
霍尼韦尔（H o n e y w e l l）、炼铝业的亚罗卡（A l c o a）和品牌
食品方面的通用食品（General Foods）。
反过来说， 在全球化产 业中，跨国 企业倾其所有 产品
和市场的全 球性定位，与 竞争对手抗衡 。不同国家 的子公
司在经营和 战略上是高度 分工的，某家 子公司可能 只专业
化制造整个 产品线中的某 项产品，并与 大系统中的 其他部
分进行交换 。企业在每个 国家的获利目 标也有差别 ，主要
是看整个全 球体系内，成 本定位和差异 化的影响程 度，或
是与主 要的 全球化 竞争 者相比 ，做 为子公 司的 相对定 位。
企业可以在甲国设定较高的价格，以补贴乙国的不足。
在全球化事 业中，管理 系统在全球 竞争中，对抗 的是
全球市 场中 的其他 跨国 企业。 因此 ，战略 是集 中制定 的，
各种形态的 经营则分散到 各地区进行， 或根据经济 和效率
的要求而集中进行。企业不但要回应特定地方市场的需求，
同时要避免牺牲全球体系的效率。
美国的跨国 企业中，很 多属于全球 化产业范畴， 与此
同时，它们的主要竞争对手也是如此，例如：大型建筑设备
产业中的卡特彼勒牵引机公司与小松制造所；手表产业中的
天美时、精工表（S e i k o）和西铁城表（C i t i z e n）；重型电
机设备产业中的通用电气、西门子（S i e m e n s）和三菱企业
（M i t s u b i s h i）。
跨国本土化 和全球化品 牌，只适用 于不同的产业 与产
业区间，而 未必适用于整 个产业群。比 方说，在电 子设备
产业内，类似蒸汽涡轮发电机和大型电动马达等重型器材，
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通常有世界 通用的标准， 至于建筑物内 部的低电压 控制和
电机设备，往往各国会有自己的规格。
并非所有企业都能够或必须提出全球化战略。全球化竞争
的报酬虽然很高，风险相对也很大。主要政策和运作上的变化
也是必须的。全球竞争需要很多非传统的做法，以管理跨国事
业，因此有时必须容忍以下情况的发生：
。 大型投资计划出现零投资报酬率，或甚至是负数。
。 财务绩效目标必须随各外国子公司而因地制宜。
。 在某些市场中，生产线蓄意地过度设计或压低价格。
。 把 各国的市场地位视为是互相依赖、而非全球产品组合
中各自独立的因素，会随着获利力而有所增减。
。 同时在不同劳动成本的国家建立生产设备。
并非所有跨国企业都会投入全球化竞争，它们当中许多是
跨国本土化性质，而且也倾向于继续维持这种形态，在各国的
国内市场进行竞争。这类企业一般拥有高运输成本，各国市场
之间差异甚大的产品。这类产业的规模经济也不及全球性竞争
产业，缺少全球性产业拥有的重要竞争优势。
在进入全球化竞技场前，企业必须先决定所属产业的特色，
是否有利于全球性竞争。谨慎检视这个行业的经济面，将会凸
显