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迈克尔·波特_竞争论-第35章

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的特质与成功的轨迹,其实大同小异。 
企业通过创新形成竞争优势。它们在各种领域,包括新科 
技与新的做事方式中发展创新、察觉新的竞争基础,或从旧的 
方法中找出更好的竞争手法。创新可以放在新的产品设计、新 169 
第二篇 
地点的竞争力

的生产流程、新的营销方法,或是一种新的训练方式。许多创 
新是平凡观点的累积,靠的是些微的领先与洞察力累积,而非 
单一、重大的科技突破。创新的点子通常并不“新”—随处 
可见却很少当真。创新常涉及技术与知识,以及有形资产与品 
牌声誉的投资。 
有些创新是靠察觉一个受到忽略的全新市场机会,或为新 
的市场细分提供服务。当竞争者反应太慢,这类创新就导致竞 
争优势。以汽车和家电业为例,日本企业靠它们最早提出轻薄 
短小的产品形态,加上外国竞争者认为获利不高、不重要、缺 
乏吸引力而不当一回事,于是形成竞争优势。 
在国际市场中,引发竞争优势的创新是不分国界的。比方说, 
当国际间愈来愈在意产品安全时,瑞典的沃尔沃汽车(Vo l v o)、 
新宁(At las Copco)与A G A公司的成功,就在预见这个领域的 
市场机会。另一方面,如果本国市场所关心之事与状况并未与 
国际同步,这类创新只会减缓企业的国际竞争力的速度。美国 
庞大国防市场的诱惑,就扭转了美国材料与机床业者对全球市 
场的注意力。 
在改善与创新的过程中,信息扮演了重要的角色—信息 
可能是竞争对手无法取得,或是并未设法取得的事物。有时候, 
信 息只是 很单 纯地从 研究 开发或 市场 研究 中冒出 来; 更多时 
候,它来自努力、开放,不受传统观点或盲目假设的影响,追 
求正确的态度。 
这也是为什么创新者通常是来自产业外的人士,或来自不 
同的国家。创新也可能来自新公司,因为它的老板可能非科班 
出身,或是在老字号大公司中怀才不遇。当资深经理人是该产 



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业的新人,便更能察觉与追求机会,创新也就可能通过他们在 
现有公司内发生。企业在多元化引进新的资源、技能或对其他 
产业的观点时,也可能因此发生创新。还有,创新可能来自不 
同环境或不同竞争方式的国家。 
撇开极少数例外不谈,创新是不寻常的努力结果。企业能 
成功 执行崭新或更 好的竞争方式 ,大多靠着不 屈不挠的决心 , 
克服严苛的批评与艰辛的障碍。事实上,成功的创新通常是由 
身处逆境、面对压力、势在必行的力量所激发出来。这股没有 
退路的恐惧力量,远比希望有所得的诱因强大许多。 
一旦企业通过创新形成竞争优势,保持竞争优势的不二法 
门就是无止境的改善。优势都有其局限性。韩国 
企 业在大 批量 生产标 准化 彩色电 视机 与录像 机 
上,已经与日本对手旗鼓相当;在休闲鞋的设计与组装技术上, 
巴西厂商的能力也不逊于意大利的竞争对手。 
任何企业一旦停止改善与创新,终将被竞争者取代。有时 
候,僵化的企业可能因顾客关系、既有技术的规模经济、分销 
渠道的忠诚度等早期进入优势,而使得它能继续维持地位达数 
年、甚至数十年之久。但迟早,更有活力的对手会找出创新优 
势的方法,或创造出一个更好或成本更低廉的做事方法。意大 
利的家电厂商虽然成功地通过大型零售渠道,以低成本的优势 
来销 售中小型的家 电用品,而坐 拥一段为时不 短的初期优势 。 
德国竞争厂商通过发展差异性更强的产品,创造高知名度的品 
牌,而开始攻城掠地。 
最 后, 保持竞 争优 势的 惟一 之道是 升级 —— 朝愈来 愈精 
致 的形态 发展 ,这也 是日 本汽 车厂商 的做 法。它 们最 初以较 171 
第二篇 
地点的竞争力 
任何企业一旦停止改善与创 
新,终将被竞争者取代。

低 的劳动 成本 为基础 ,发 展出品 质尚 可的 小型、 廉价 车,而 
渗 透外 国 市 场。 而 且即 使 劳 动成 本 优势 仍 在 , 
日本 厂商 已开 始着 手升级 :它 们大 量投资 ,只 
建 大型现 代化 工厂, 以获 取规模 经济 。然 后,它 们转 向制程 
技 术的创 新, 领先推 出零 库存生 产的 做法 ,并成 为品 质与生 
产 力的盟 主。 这些流 程的 改善导 致更 佳的 产品品 质, 更好的 
维 修记录 、更 高的客 户满 意度。 近年 来, 日本汽 车又 成为生 
产 技术的 领先 者,频 频推 出高价 位的 新品 牌,与 全球 最受推 
崇的轿车一决雌雄。 
日本汽车厂商的例子还说明,维持竞争优势还需要两个前 
提。首先,企业的战略必须包含全球化的思考。它必须通过自 
己掌握的国际市场渠道,向全球销售自有品牌的产品。一个真 
正的 全球化做法, 可能需要企业 将生产与研发 设备移出海外 , 
以利 用低工资、顺 利进入当地市 场,或获取外 国技术等优势 。 
第二,要创造更能持久的优势,企业在握有优势时,就必须未 
雨绸缪——即使它目前看来仍具优势。日本汽车厂商很清楚这 
一点,它们若不自行放弃既有优势、争取新优势,就会被其他 
竞争者取而代之。 
这个例子告诉我们,变革与创新是密不可分的。但是变革 
并非自然产生,尤其对成功的厂商而言,变革会面临强大的排 
斥与反扑的力量。过去的做法已成为标准作业程序与管理控制 
的机制:各项训练强调做事的正确方法只有一种;专业且集中 
的设施,将过去的做法凝聚为牢不可破的砖墙;既有战略弥漫 
着一股不容侵犯的气势,并深植于公司的文化之中。 
成功的企业很容易在预测能力和稳定性上出现偏差。它们 



172 
维持竞争优势的惟一之道是 
升级。

重要的工作就是保护既有的一切。改革会受到排斥,因为它会 
带来丧失太多的恐惧。组织中的各个层级,会主动过滤掉能建 
议新做法、修正或偏离常规的信息。企业内部环境的运作如同 
免 疫系统 ,会 隔离或 驱逐 挑战 现有方 向、 企图建 立新 思考的 
“有敌意 ”个人。创 新因而停止, 企业开始僵化 ;被更强的竞 
争对手取代,只是时间早晚的问题而已。 
国家优势的钻石体系 
为什么在有些国家中,部分的企业能持续创新?为什么它 
们锲而不舍地进行改善,寻找更精致的竞争优势来源?为什么 
它们能克服变革与创新的实质障碍,进而获得成功? 
答案系于一个国家的四大特质,这些特质各自独立,又能 
系统性地组合成国家优势的钻石体系。在组成此一钻石体系的 
各领域中,各国可据以建立其产业,并加以经营。这些特质分 
别是:
1。 生产要素条件 该国生产要素的地位,例如熟练的劳工 
或基础建设,这些是产业必备的竞争要素。 
2。 需求条件 本地市场对产品或服务的需求本质。 
3。 支援产业与相关产业 该国是否具备这项产业的支援产 
业与相关产业,及这些产业是否具有国际竞争力。 
4。 企业战略、结构与竞争状态 支配企业如何创建、组织 
与管理的国内条件,以及该国的国内竞争性质。 
这 些关 键要素 创造 出国 家环 境;企 业在 其中 诞生并 学习 173 
第二篇 
地点的竞争力

如 何竞 争 (见 图6 … 1 )。 钻石 体系 的 每个 点, 以 及体 系本 身 , 
都 会影响 企业 在国际 竞争 中获得 成功 的基 本条件 。例 如,是 
否 具有形 成产 业竞争 优势 的必要 资源 与技 术;是 否拥 有能让 
企 业察觉 趋势 方向, 调度 资源和 技术 机会 的充分 信息 ,以及 
企 业主、 经理 人与员 工的 目标。 而最 重要 的是, 企业 投资与 
创 新的压 力( 参见专 栏“ 钻石体 系如 何运 作:意 大利 瓷砖产 
业”)。
当一个国家的环境能以最快的速度累积专业资产与技能— 
有时只是因为努力与承诺—企业就会获得竞争优势。当一国 



174 
企业战 略 
企业结 构 
同业竞 争 
生产要 素 需 求条件 
相 关 产 业 与 支 
援产 业 
图6…1 国家竞争优势的四大要素

的 环境 持 续提 供 更好 的产 品 与制 造工 艺 的信 息 与洞 察力 时 , 
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