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（Uni te d Te c h n o l o g i e s）的个案则 显示，成功的 企业通常在新
设 公司上 有很 好的记 录。 如果企 业内 部有 能力新 设一 个事业
单 位，将 可能 会比仅 靠收 购，以 及接 下来 处理整 合问 题的做
法 ，要来 得更 为安全 ，成 本也较 为低 廉。 这种以 自设 公司进
入 新领域 的做 法，在 日本 企业多 元化 的历 史上得 到充 分的支
持。
我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产
业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。施乐的购并活动
是在相关领域进行，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技
术又不足以提供足够的竞争优势，以抵消执行面的问题。
行动方案
要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先
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必须以客观角度检查其既有行业，以及其对母公司所带来的附
加价值。只有通过这样的评估，才能加深对正确的公司战略的
理解。这项理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新
行业的技术和活动的发展。下列行动方案为执行评估提供了一
个具体的方式。企业可借由下列方式来选择公司战略：
1。 确定既有事业单位之间的交互关系。企业可从目前事业
单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，以
开始发展公司战略。企业不仅找出提高既有事业单位持续加强
竞争优势的方法，同时也开发更多可能多元化的路径。资产组
合中缺乏有意义的交互关系，也是一项重要的发现。这项发现
意味着必须证明公司重组或基本重组所带来的附加价值。
2。 选择能成为公司战略基础的 核心事业。成功的多元 化，
始终认清可用于当做公司战略基础的核心事业。核心事业是那
些具有吸引力、有形成持续竞争优势的潜力、与其他事业单位
有重要交互关系，以及能提供代表多元化技术和活动的产业。
企业必须首先借由提升管理团队，国际化的战略，或改进
技术，以确保其核心事业的稳固基础。研究显示，无论是通过
购并、联合投资或成立新公司等方式，既有事业单位在地理上
的扩张，其转卖率都远低于多元化的做法。
对于非核心的事业，企业也要保持耐心，把它们转卖掉将
有助于灵活配置资源。在某些情况下，处置资产意味着能立即
得到流动现金，而在另一些情况下企业应当整顿这些事业单位，
以等待更佳的市场时机，或特别有兴趣的买主。
3。 创 造水平 式的组织 机制， 以促进 核心事 业间的 交互关
系 ，并形 成未 来相关 产业 多元 化的基 础。 高级主 管要 促进内
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竞争与战略
核心概念
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部 的交互 关系 ，方法 包括 强调跨 事业 单位 的合作 、有 组织地
对 事业单 位进 行分组 、修 改诱因 ，以 及逐 步建立 强烈 的企业
认同意识等。
4。 追求需要共享活动的多元化机会。假如公司的战略能通
过三项基本测验的话，那么它的公司战略将会极为有力。企业
应该将现有事业单位中最能共享的活动，如强大的分销渠道或
世界级的技术设备，予以集中应用。这些活动会引导出有开发
潜力 的新行业。企 业也可以运用 购并或新设公 司作为桥头堡 ，
以发挥内部能力和减少整合的问题。
5。 共享活动机会有限或不再时，设法通过技能转移以达成
多元化。企业可以通过购并追求此一战略；如果既有事业单位
具有重要技能并且能转移的话，成立新公司亦不失为另一种合
适的方式。
此种多元化通常风险较高，因为它所需要满足的条件最严
苛。当企业面对这种不确定性时，必须避免只凭技能转移的基
础来进行多元化。反过来说，共享活动可以被视为后续多元化
的踏 脚石。选择新 产业时，应以 能自然导引至 其他产业为准 。
此一目标是建立一个有关联、而且能相互强化的事业单位所形
成的产业簇群。该战略的逻辑意味着，企业不应该对进入新领
域的初步行动设定太高的报酬率标准。
6。 管理技能适当或目前并无良好机会可打造企业内的交互
关系时，便可以追求企业重组战略。当企业发现一家经营不善
的公司，而且本身具有足够的管理能力与资源时，它就能运用
企业重组战略。资本市场愈发达、市场对企业的影响愈大，就
愈需要耐心地寻找特殊的机会，而非不论好坏地一味贪多。
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7。 发放股息以使股东能成为 资产组合经理人。发放股 息，
要比基础不稳的多元化进而摧毁股东价值来得好。有些企业以
税务理由来避免发放股利，但是企业如果不能展现获利力的话，
它就缺乏多元化的合理理由。
创造企业的宗旨
要确保企业能创造出股东价值，设计、定义企业的宗旨不
失为一良策。正确的经营宗旨，有助于统合各事业单位的努力，
并强化彼此间交互关联的方法，以及在选择进入新行业时能有
其 指导原则 。以“电 脑与通讯 ”（C & C） 为经营 宗旨的N E C ，
便是一个很好的例子。N E C处理它在电脑半导体、通讯与消费
性电子产业时，就以电脑和通讯的观点进行整合。
设计一个浅显易懂的企业经营宗旨，说来容易做起来困难。
像哥 伦比亚广播公 司希望成为一 个“娱乐事业 集团”，因此建
构一群与休闲生活有关的行业。它进军玩具、游艇、乐器、职
业球 队以及音乐零 售业。这个企 业集团的经营 宗旨看似不错 ，
认真想却是华而不实。这些行业彼此之间并没有共享活动的机
会，或进行技能转移的可能，更不用说它们与广播电视和唱片
等核心事业的关系。除了少数出版相关行业，因为与哥伦比亚
集团存有相关性而得以存活外，其他大多在历经庞大的亏损后
被转卖出去。在我的研究中，哥伦比亚广播公司因为广播电视
和唱片业的杰出表现所创造出的股东价值，却因拙劣无比的购
并而侵蚀殆尽。
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竞争与战略
核心概念
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要由竞争战略上升到公司战略，是一项如同通过百慕大三
角洲的任务。公司战略的失败反映出一项事实，大多数多元化
企业未曾认真思考如何增加附加价值。一个能真正加强各事业
单位竞争优势的公司战略，也就是对企业袭击者的最佳防御战
略。如果企业更能把重心放在多元化测验之上，并对公司战略
的概念能力加以明确地选择，往后的企业多元化记录将大不相
同。
注释：
1。 研究显示并购中的卖方从购并交易中获得了较大的收益。参见
Mich ae l C。 Jensen and Richa rd S。 Ru back “The Ma rke t for Corp ora te
Control： The Scientific Evidenc e；” Journal of Financial Economics（A p r i l
1 9 8 3）：5； and Micha el C。 Jensen； “Takeove rs： Folklor e and Science ；”
H a rv a rd Business Re view 62； no。 5（1 9 8 4）： 1 0 9。
2。 近期的一些研究都认为被收购一方在被收购后，其表现总是越来
越糟。参见 Frede rick M。 Sche r er ； “Me rg er s； Se ll…off and Man age r ial
B e h a v i o r；” in The Economics of Strategic Planning； ed。 Lacy Glenn Thomas
（L exing ton ； Ma ss。： Lex ingt on Books ； 1 986）； p。14 3； and David A。
Raven sc r a f t an d Fr ede r i ck M。 Sch e r er ； “Me rge r s and Manage r ia l
Pe rformance ；” paper presented at the Conferenc e on Takeovers and Contests
for Corpor ate Control； Columbia Law School； 1985。
3。 许多学者都发现了这一现象。例如Ma lcolm S。 Sa lte r and Wolf A。
We inhold； Diversif ication Through Acquistion （New York： Free Pre ss；
1 9 7 9）。
4。 参见迈克尔·波特“How pe titi ve Fo rc es Shap e Str a tegy； ”
H a rv a rd Business Re view； 1979年第2期，第8 6页。
5。 参见迈克尔·波特《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》一书。
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第二篇 地点的竞争力
迈克尔·波特（Michael E。 Por