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虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错
误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最
低。重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员
提供电脑配备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。
共享活动的能力是公司战略
的有力基础，因为共享可借
由 降低成本 与提高差异 化，
而强化竞争优势。
未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会恶化共享的成本。
尽管 有上述问题 ，由于技术、 自由化与竞 争的重大发展 ，
共享活动形成优势的机会也在增加。许多产业中电子与信息系
统的融合，带来产业联结的新机会。公司战略有购并与内部创
业两种形态，以发挥共享活动的功能。内部发展通常比较可行，
因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源。新公司
在整合上的困难度，也比购并来得低。企业应用共享活动概念，
也能使购并成为登陆新产业的桥头堡，并将事业单位整合。宝
洁、杜邦、I B M等公司，都是利用共享活动来发展多元化的重
要例子。它们多元化所涉入的领域，其实是一个由紧密关联的
事业单位合成的簇群。万豪酒店（M a r r i o t t）的例子，则显示出
共享活动长期下来的成败（参见专栏“万豪酒店以亲切服务增
加价值”）。
。 专栏 。
万豪酒店以亲切服务增加价值
万豪酒店最 早在华盛顿 特区经营餐 馆行业。由于 万豪
酒店的顾客 经常直接外带 餐饮赶赴机场 ，因而导致 万豪酒
店从事航空 的餐饮服务。 以此，万豪酒 店再进军大 机构的
餐饮服务管 理，并扩大其 家庭式餐厅的 基础，进军 旅馆产
业。近年来 ，又挥军进入 餐厅、小吃店 、机场候机 大厅的
商品街，以 及高级餐厅。 此外，万豪酒 店还从旅馆 产业转
向主题公园 、大宗旅游中 介、游艇、平 价汽车旅馆 与退休
安养中心等领域发展。
竞
争
论
148
万豪酒店 的多元化利用 了餐饮业的 成熟技能与亲 切服
务。万豪酒店厨房中所准备的食物，是根据6 000多种标准
食谱配制而成；旅馆服务程序也标准化，且详尽地登录在精
美制作的手册中。万豪酒店在各事业单位之间共享许多重要
的活动，它有一套餐饮服务的采购与分销系统，由9个地区
采购中心供应所有事业单位的需要。如此一来，在餐饮服务
上，万豪酒店的利润比其他旅馆企业高出5 0 ％以上。万豪酒
店也整合房地产业的事业单位，以致在收购新的营业据点，
设计、建筑所有营建设施时，都能发挥最大的力量。
万豪 酒店的 多元 化战 略，是 将购 并与 新设公 司并 行。
新设公司或 小型购并大多 用在新产业的 进入，要视 机会共
享的密切程 度而定。为扩 张势力范围， 万豪酒店则 直接收
购其他公司，然后抛售不适合的部分。
除了在这 方面大有收获 以外，万豪 酒店所购并或 新设
公司中，也有3 6 ％已被转卖。尽管这已经是中上水准的成绩，
它的错误仍 很明显。万豪 酒店在多元化 进入高级餐 馆、主
题公园、游艇、大宗旅游中介等领域，多半惨遭“滑铁卢”。
在前三项行 业中，万豪酒 店发现尽管有 明显的相似 性，却
无法进行技 能转移。标准 化菜单并不适 用于高级餐 厅；经
营游艇和主 题公园更需要 娱乐业或比萨 店的基础， 而非旅
馆业与中价 位餐厅一丝不 苟的管理方式 。大宗旅游 中介从
一开始就注 定落入失败的 命运，因为万 豪酒店正与 自己在
旅馆业的重 要客户竞争， 而且缺少更强 的独家技术 以供共
享，形成提高价值的效果。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
149
遵循 共享活动模 式，需要鼓励 经营单位强 化组织关联性 ，
但高度自治的经营单位通常敌视这样的合作。企业必须在组织
中放进许多我称之为“水平机制”（horizontal mechanisms）的
功能，诸如强烈的企业识别意识，清楚、明白展现企业集团使
命，强调整合重要性的宣传，比个别经营单位表现更有吸引力
的奖励系统，跨事业单位的项目小组，以及其他整合的方式。
基于共享活动所形成的公司战略，明显地可以通过相得益
彰测验，因为事业单位可以从公司内其他部门获得持续、有形
的优势。它也可借助降低逾越内部进入障碍的成本，通过市场
进入 成本测验。购 并对象缺少共 享机会时，价 码也会比较低 。
不过，即使最广泛的共享活动机会，也不代表企业可以避开吸
引力测验。许多多元化经营者会犯一个重大的错误，将多元化
吸引力与吻合目标产业画上等号。目标产业必须通过严格的测
验，证明它的结构具有吸引力，以及当多元化终于成功时，能
与机会紧密结合。
选择公司战略
多元化经营的企业可以应用前述的公司战略概念，以不同
的方式创造股东价值。如果企业所采用的概念能清楚地定义角
色与目标、具备必要的技能、将事业单位组织成为适合战略的
多元化方式，以及找出适当的资本市场环境时，这四种概念的
任何一种都能成功。这也说明，资产组合管理只适用于特定的
环境。
竞
争
论
150
企业在选择公司战略时，常受到过去经验的影响。如果旗
下的事业单位处于缺乏吸引力的产业，公司就会将它除名。一
旦公司的独家技术或活动，只能在相关多元化领域有限地共享
时，在研拟多元化时，势必要应用其他的概念。然而公司战略
绝不 是一策定江山 的选择，它是 一个可随时间 而演化的远景 。
企业应该选择适合长期发展的概念，然后务实地从最初的起点
向前迈进。
过去1 0年的研究显示出，无论战略逻辑和企业经验都表明，
公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享
活动时，其多元化战略将创造愈来愈大的股东价
值。因为企业并不需要在企业能力、共享活动和
技能转移等方面，具备优异的观察力或其他争议性的假设，以
为价值创造开拓出一条康庄大道。
各种公司战略的概念之间并不互斥，第三、四种概念更有
相辅相成的优势。在进行技术移转和共享活动之时，企业也可
同时应用重组战略。假如副业单位可交换技能的话，以共享活
动概念出发的战略，会变得更加有力。如同万豪酒店的案例所
显示出，企业可以追求两种战略概念，并将重组的原则应用于
其中，当它选择能转移技能或共享活动的产业时，企业同时也
该调查让该产业结构转型的可能性。企业以交互关系为战略基
础时 ，在创造股东 价值上，就比 贸然投入不熟 悉的产业战略 ，
具有更广大的基础。
我的研究支持这项说法，就是以技能转移或共享活动为基
础的公司战略比较健全。而企业多元化的数据则显示，成功的
多元化经营者具有一些重要的特质—涉足不相关的购并活动
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
151
如果将公司战略从资产组合
管理调整为共享活动时，其
多元化战略将创造愈来愈大
的股东价值。
的比重很低。这里的不相关可以定义为，在技能转移和共享重
要 活动上 并没 有明 确的机 会（ 见表 5 … 3）。 即使 如3 M 、I B M 、
T RW等成功的多元化经营者，如果涉及不相关领域的购并，绩
效也令人失望。要通过购并成功地涉足多元化领域，彼此之间
必须要有关联性。像宝洁与I B M，分别进军多达1 8与1 9个有交
互关联的领域，并享受了许多技能转移与共享活动的机会。
在 购并 记录上 表现 优异 的企 业，在 新设 公司 与联合 投资
的 比重也 高于 其他公 司。 在一般 的印 象中 ，大多 数企 业会以
购并 方式进行新行 业。我的研究 结果则质疑这 种传统的观点 。
表5 … 3 显示，虽然 联合投资的 风险与购并 一样高， 但是新设公
司 则 不然 。 此外 ， 类似 3 M、宝 洁 、强 生 、I B M 与联 合 科技
（Uni te d Te c h n o l o g i e s）的个案则 显示，成功的 企业通常在新
设 公司上