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只是考虑到可以增加汽车的电子控制程度，因为休斯的主力就
在电子技术，这便显示出是一个很愚蠢的纸上谈兵的协同效应。
对多元化企业而言，这类企业关联性常常是事后追溯的合理性，
当初的动机反而可能是由其他原因造成的。
协同效应即使被清楚地定义，也未必能顺利具体化。事业
单位之间非但不合作，甚至还相互竞争。企业可以定义所要追
求的协同效应，可是在达成之前，却会碰到组织的障碍。
可是 对企业而言 ，掌握事业单 位之间关系 所带来的利益 ，
已经是迫在眉睫的课题。技术与竞争的发展，已
经将许多行业联结起来，并为竞争优势创造出许
多新的可能。在金融服务、电脑、办公设备、娱
乐、医疗保健等领域，如何在原本各自独立的行业间形成交互
关系，可能是战略的考虑重心。
要了解公司战略中关联性的作用，我们必须赋予这个定义
不清的想法一些新的意义。价值链是一个很好的切入方法。每
个事业单位都是个别活动的集合体，从销售到会计等活动，我
称之为价值活动。竞争优势的形成，源自这个层面，而非公司
整体。我将这些活动归纳成九类：主要活动是创造产品（或服
务）、送 货、上市、 提供售后服务 等；主要活动 的类别则包括
进货后勤、生产、出货后勤、营销、业务、服务等。支援活动
则是为主要活动顺利进行提供材料和基础设施的相关活动，包
括了公司的基础设施、人力资源管理、技术发展和采购等。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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企业可以定义所要追求的协
同 效应，可 是在达成之 前，
却会碰到组织的障碍。
价值 链定义出两 种有可能创造 协同效应的 交互关系形态 ：
首先是企业在相似的价值链之间转移技能和专业的能力，其次
是共享活动的能力。比方说，两个事业单位能共用同一个业务
单位或后勤网络。
价 值链 能点出 公司 战略 中的 后两个 （也 是最 重要的 ）概
念 ：其中 一个 概念的 基础 是，如 何在 多元 化公司 中进 行事业
单 位之 间 的技 能 转移 。当 事 业单 位各 自 有本 身 的价 值链 时 ，
有 关如何 执行 活动的 知识 ，便在 各事 业单 位之间 转移 。以擅
长 便利品 营销 的卫浴 用品 公司为 例， 若是 买下一 个咳 嗽糖浆
领 域的事 业单 位，它 在新 定位概 念、 促销 技术与 包装 上的想
法 ，都可 以加 以转移 。既 有事业 单位 的专 业有助 于新 行业的
经营，反之亦然。
当事业单位之间有类似的客户和销售渠道时，价值活动之
间就会产生正如政府部门之间的关系。当它们有类似的价值链
（像管理 多层次的服务 性组织）或战 略概念（如 低成本）相同
时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位分头运行，
它们之间的相似性仍容许知识的共享。
当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组
事业单位的部分层级中。无数的企业就因为这些相似性，而很
快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。
惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转
移才能带来竞争优势：
1。 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛
的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以
成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的
竞
争
论
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影响不大。
2。 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在
政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许
好处，但并非多元化的基础。
3。 对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重
大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者
能力更高或更具有专有性。
技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出
现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而
可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻
中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意
外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而对管
理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能
转移中功败垂成，因为他们并没有提供技能转移的事业单位适
当的诱因。
当企业将专有技能进行跨单位的移动时，技能转移便能通
过多元化的测验。因为它确保企业能抵销购并的溢价损失，或
降低克服进入障碍的成本。
企业选择作为多元化的产业，必须通过吸引力测验。即使
搭配良好，技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问
题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的
结构，并提供它们有利的方向。
技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业
单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会沦入
转卖的命运，因为企业不再能够创造出股票价值。不过很少企
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业抓得住这个要点，多数企业则遭逢报酬率平平的境遇。企业
朝多元化的产业进行多元化，未来可资技能转移的方向也会愈
来愈多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适
当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中
楼阁。
借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有
时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其产业的机
会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用
技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头
堡，并以其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些
自内部进入的风险，并加速整个过程进行的速度。3 M和百事可
乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。
共享活动
第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝
洁公 司的纸巾与纸 尿布，便使用 共同的分销系 统与业务人力 。
物流业龙头麦卡森公司（M c K e s s o n），则通过超大卖场，来处
理药品和酒类等不同产品线的商品。
共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过
降低成本与提高差异化，而强化竞争优势。不过并非所有的共
享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这
些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并回复至简
单而不当的资产组合管理。
未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。
竞
争
论
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当企业达到经济规模，并提高使用效率或缩短学习曲线，共享
会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务
活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也
能提高差异性的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客
户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，
例如共享的服务网站能使服务更进步，服务技术在经济上具有
可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并戏剧化地提高
竞争优势。
共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全
收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，体积大、运送成
本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过
来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元
化的做法，并不恰当。
共享活动无可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考
虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设
计与执行活动上必须妥协，以便它能被共用。例如一名业务员
负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行
业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单
位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。
许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考
虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活
动与规模经济无关时，协调成本就会侵蚀利益。�