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也是未有定论，因为在一个经营良好的资产组合中，光是附加
价值的评估就已经受到质疑。
另 一个 令人质 疑的 课题 是， 允许事 业单 位完 全自主 经营
的好 处。通过结合 新技术、扩大 分销渠道、改 变规则等方式 ，
企 业各事 业单 位之间 的相 互关联 愈来 愈密 切，放 手让 所有事
业 单位各 自制 定战略 ，只 会伤害 事业 单位 的表现 。在 我的研
究 中，多 元化 成功的 企业 充分认 识到 相互 关联的 价值 ，也能
理 解到企 业整 体意识 的重 要性， 绝不 亚于 事业单 位财 务上的
表现。
但是这套管理任务极为复杂，甚至最佳的资产组合经理人
也难逃阴沟里翻船的命运。随着企业的规模扩大，资产组合经
理人需要找出更多的购并案来维持成长，监管数十个甚至上百
个互不相连的事业单位，持续增加的压力也会导致犯错。同时，
多元化企业还有无可避免的成本问题。一旦公司的投资报酬率
每况愈下，事业单位的表现也会下滑。最后，一个新的管理团
队出 现，提出大规 模的转卖计划 ，并将使公司 回归核心业务 。
这种案例不胜枚举，西方海湾公司（Gulf & We s t e r n）、联合食
品（Consol idated Foods，即目前的莎拉·李食品公司），以及
国际电 话电报公司（I T T ）等都是新近的例子 。在这些现实问
题下，今天的美国资本市场对那些遵循资产组合管理模式的公
竞
争
论
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司，以“增加集团协同效应”作为奖励：公司整体的表现，优
于个别事业单位加总的结果。
在发展中国家，大企业的数目不多，资本市场还有待开发，
专业 化管理也付之 阙如，因此仍 有资产组合管 理施展的空间 。
不过 对发达的经济 体而言，这已 不再是有效的 公司战略模式 。
今天的英国，为了积极支持有活力的股票市场，这套技术依然
很耀眼。不过，这种热潮终究会退去，资产组合管理已不再适
于指导公司战略。
企业重组
不同 于资产组合 经理人扮演银 行家、评估 者等被动角色 ，
以企业重组为战略基础的企业，变成针对事业单位的主动重组
者。新的事业单位未必与既有的事业单位有关，最重要的是它
是否具有潜力。
企业 重组战略注 意的是，尚待 发展、有问 题或受到威胁 ，
已经面临重大转变门槛的组织与产业。母公司的干预方式，通
常是借助大幅调整经营团队与战略，或注入母公司的新技术来
进行 。接下来，母 公司会继续收 购相关企业以 形成关键多数 ，
并出售不需要或无关联的部分，以降低收购成本，结果形成一
个实力雄厚的公司，或是一个已转型的产业。这套战略的尾声
是，随着形势明朗，母公司会将体质变强的事业单位卖掉，因
为母公司已经不能再为它增加附价值，高级管理人因而决定将
注意力转移到其他领域（参见专栏“韩森信托逆向操作企业重
组”的案例）。
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
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如果执行顺利，重组是个相当不错的概念，因为它能通过
成功多元化的三项测验。重组者以购买的公司类型来满足市场
进入成本测验；借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开
发的公司，而压低购价。企业对事业单位的干预，则明显可以
符合相得益彰测验的需求，而其所提供的目标产业具有结构上的
吸 引力， 因此 重组模 式能 为投资 人创 造出 极大的 利益 。劳埃
（L o e w ’s）、B T R、与通用电影（General Cinema）等公司就是
走重组战略路线。讽刺的是，许多今天重组企业的获利，竟是
靠以往的资产组合战略。
在 运作 上，重 组战 略需 要企 业管理 团队 对价 值被低 估的
公 司或剧 烈转 型的产 业有 独到的 洞察 力。 即使处 于崭 新或不
熟 悉的行 业中 ，他们 也必 须具有 让事 业单 位改头 换面 的洞察
力。
这些条件表明，企业成功运用重组战略，会面对相当的风
险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题，清楚事业单
位的错误所在，因而能果断地将之除掉。最棒的企业知道，他
们不只是收购公司而已，而是必须重组一个产业。除非他们能
整合各个购并案，以创造出一个全新而完整的战略定位，否则
他们只是虚有其表的资产组合经理人罢了。横在眼前的另一个
重要难题是，当许多企业都加入这项行动，势必竭泽而渔，并
导致收购价格上升。
然而，最大的麻烦还在于，企业一旦将买来的事业单位重
组，并且使其运作良好后，便很难舍弃，也就是出现人性与经
济理性之间的天人交战。此时企业规模取代股票价值，成为企
业的中心目标。即使母公司已经不能为事业单位增加价值，仍
竞
争
论
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第一篇
竞争与战略
核心概念
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然舍不得放手。转型后的事业单位也许适合转往其他相关行业
发展，但是负责重组的公司仍然将其保留下来。渐渐地，负责
重组的公司走上资产组合管理的路子。母公司的投资报酬率随
着事业单位重新投资的需求而下跌，而正常的营业风险终于抵
消了 重组所带来的 利益。保持成 长的需求加快 了购并的步调 ，
如此导致行事标准不再、错误不断。重组公司顶多也只能转变
成为利润只相当于产业平均水准的集团。
。 专栏 。
韩森信托逆向操作企业重组
韩森信托（Hanson Tr u s t）靠着企业重组概念的熟练技
巧，而成为 英国最大的企 业。作为一个 跨足多项产 业的集
团，韩森信 托看起来很像 资产组合经理 人。事实上 ，韩森
信托与另外 一两家集团， 具有极为有效 的公司战略 。韩森
信托曾 买下伦 敦砖厂（London Brick）、 永备电池 （E v e r
Read y Bat teries） 与S C M等—伦 敦人眼中 的“低 科技”
公司。
尽管成熟 的企业会遭受 低成长之苦 ，韩森信托并 不只
注意结构上 具有吸引力的 产业，也关心 客户与供应 商中实
力较弱、竞 争尚不激烈的 企业。韩森信 托的目标对 象是市
场的领导者 ，资产丰富但 管理欠佳。在 收购价格上 ，韩森
信托只支付 少许该企业未 来能产生现金 流量的现值 ，甚至
更进 一步积 极地出 售无 法改善 的企 业，以 降低 收购金 额。
通过这种方 式，在正常的 购并案成交前 半年中，韩 森信托
只须筹募成本的三分之一资金。帝国集团（Imperial Group）
在伦敦 丰厚 的财产 ，韩 森信托 只接 管两个 月左 右的时 间，
就 将 勇 气 酒 厂 （Cou ra ge Brewer ie s） 卖 给 爱 尔 兰 企 业
（E l d e r s），收回了1 4亿英镑（它当初收购帝国集团的价格是
2 1亿英镑）。
如同高明的 企业重组者 ，韩森信托 接管每个事业 单位
时，均有一 套模块化的操 作程序，而且 通过不断重 复修正
而臻于完美。
韩森信托强 调低成本与 严密的财务 控制，它曾削 减受
并公司2 5 ％的人事成本，削减固定总成本，紧缩资本支出。
为了强化控 制成本的战略 ，韩森信托与 各事业部经 理合力
规划出较详 细的年度财务 预算书，并通 过宽松地采 用按绩
效配发奖金 与股票期权计 划，以形成经 理人执行计 划的诱
因。
要评估韩森 信托是否会 步上重组企 业却又尾大不 掉的
陷阱，目前为时尚早。如果它禁不起“大就是美”的诱惑，
很可能会重蹈美国集团的失败覆辙。
技能转移
公司战略前两个概念的目的，乃是通过母公司与旗下各自
主事业单位之间的关系，创造出价值。企业所扮演的角色是选
择、融资和干预。
后两 项概念则是 运用各事业单 位之间的交 互关系。然而 ，
竞
争
论
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为了明确加以表达，事业单位必须先面对定义不清的协同效应
（s y n e rg y）概念。问题是，想像的协同效应远比实际存在的协
同效应普通。通用汽车买下休斯飞机公司（Hughes Aircra ft），
只是考虑到可以增加汽车的电子控制程度，因为休斯的主力就
在电子技术，这便显示出是一个很愚蠢的纸上谈兵的协同效应。
对多元化企业而言，�