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当然，最好是能及早预见走下坡的形势，一旦企业能预见
产业前景，就能在成熟期间有步骤地改善残局中的地位。
。 除 非明显地有利于整体的企业战略，否则应尽可能会把
提高退出障碍的投资或其他行动降至最低。
。 增 加资产的灵活性，以便它们能接受不同的原料或生产
相关产品。
。 产 业处于衰退状态时，战略性地强化那些预期能持续下
去的市场细分。
。 在产业细分中创造客户转换成本。
避免僵局
根据图4 … 1，在产业衰退阶段要找出企业定位，需要很多精
密的分析以拨云见日。因为经理人往往受到衰退时期严峻的经
营问题表象的蒙蔽，因而忽略了应在衰退期配合此时产业的特
殊结构制定战略的需要。我们研究夕阳产业时发现，能获利的
厂商通常具有如下共同因素：
他们认识到衰退的事实
随着前景明暗不定，很容易使企业对产业复苏持过度乐观
的态度。尽管如此，如炼油产业的部分企业主管，便未能客观
地正视衰退之际的产业面貌。他们或把产业看得过于理想，或
将替代品定义得太窄。偏高的退出障碍，也可能对经理人认知
环境的程度，造成些许的影响。因为人的天性是追逐快乐，面
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对恶兆却是件痛苦的事。
研究显示，对衰退阶段的管理事务愈客观的企业，通常也
会主动参与替代性产业。他们对替代性产品的前景与产业走下
坡的事实，都有更清楚的认知。
他们避免采取消耗战术
退出障碍高的竞争者之间的战争，如制革业者，通常会导
致灾难。对手的行动常迫使竞争者采取激烈的回应；而且为了
确保地位，势必会遭到大规模的投资损失。
没有相当的优势绝不采取收割战略
产业走下坡时，除非产业结构非常有利，缺乏相当优势就
贸然采取收割战略的企业，通常会以失败收场。一旦营销与服
务不如以往或企业抬高产品的价格时，客户很快就会掉头而去。
在收割的过程中，这个行业的价值也逐步流失。经理人选择收
割战略时特别需要清楚判断，收割本身在竞争与管理上的风险。
他们把走下坡视为潜在的机会
对定位良好的企业而言，产业走下坡时，有时反而能带来
相当 的利润。像通 用电气与雷神 公司就在真空 管中找到利基 。
那些能将走下坡的产业视为机会而非问题，并制定客观决策的
公司，通常能获得可观的报偿。
注释：
1。 《韦伯斯特新国际词典（第三版）》（Springf ie ld； Ma ss。： G。 & C。
Me rriam； 1976）。该词也被用于对Samuel Beckett 存在主义的描述。
2。 参见迈克尔·波特《竞争战略：分析产业和竞争者的技巧》一书
的第8章。此书包含了对退出壁垒应对的论述。本文还讨论了其他产业和
竞争者的特点。
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3。 参见Stuart C。 Gilmour； “The Dive stment Dec ision Process” （D B A
diss。； Ha rvard Graduate School of Busine ss Administr ation； 1973）； and
Ke thryn Rudie Har rigan；“Strategy for De clining Business （L e x i n g t o n ；
Ma ss。： D。C。 Health； 1980）。
4。 参见迈克尔·波特“Inte rbr and Ch oic e； Stra tegy and Bil ate r al
Ma rket Power”（Cambridge： Harvard University Press； 1976）。
5。 参见Nitin T。 Mehta ； “Policy Formula tion in a De clining Industry：
The Ca se of the Canadian Dissolving Pulp Industry” （DBA diss。； Harvard
Graduate School of Business Administr ation； 1978）。
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迈克尔·波特（Michael E。 Porter）
第五章 从竞争优势到公司战略
公司战略意指多元化企业的整体计划，乃是当前管理实务
界又爱又恨的课题。管理阶层喜欢公司战略，原因是从2 0世纪
6 0年代起，首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。但是
业界对公司战略的真谛并无共识，更别说如何形成战略，此一
情况又造成责难不断。
多元化企业有两个层面的战略：事业单位（或竞争）战略，
以及企业（或全公司）战略。竞争战略考虑的是，企业如何在
各个 行业中创造竞 争优势。公司 战略则关心两 个不同的问题 ：
企业应该进入哪个行业竞争，以及总管理部门应该如何管理旗
下的事业单位。
公司战略的目的是，让整个企业的力量大于旗下各事业单位
力量的总和。公司战略的过往记录并不光彩。我研
究1 9 5 0年到1 9 8 6年间，美国3 3家大型、声誉卓著的
企业集团多元化的记录，绝大多数是以购并，而非
捍卫既有事业单位进行多元化。大多数公司的公司
战略，往往导致削弱股票价值，而非创造股票价值。
重 新思 考公司 战略 的必 要性 已经迫 在眉 睫。 企业袭 击者
（corporate raider）便是靠失败的公司战略，而接管或解散那些
公司。由于垃圾债券火上加油，规模再大、经营情况再佳的公
司，都有让袭击者染指的机会。
正视过去多元化的错误，有些企业规划大规模的结构重组
计划，有些则以不变应万变。不管回应的方式为何，战略的问
题依然存在。进行重组的企业必须决定下一步该如何进行，以
免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。要生
存，企业必须了解何谓良好的公司战略？
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竞争战略考虑的是，企业如
何在各个行业中创造竞争优
势。公司战略则关心企业应
该进入哪个行业竞争，以及
总管理部门应该如何管理旗
下的事业单位。
一幅黯淡的景象
尽管公司战略成功的传闻不绝于耳，却没有足够的证据可以
衡量公司战略的成功或失败。大多数的研究都以购并者在股票市
场造成价格的波动为指标；亦即企业宣布购并前后的股价变动。
这些研究显示，购并者的市场价值变动不大，甚至造成微
幅下跌，很难认真考虑这项变动的意义。1 然而，短期市场反应
不足以评估长期是否成功，真正专业的管理人也不会以这种方
式评估战略。
研究公司的长期多元化计划，是检验公司战略成败一种更
有效的方式。我在研究3 3家管理声誉甚佳的企业时，便采取一
种独特的方式，检查大公司过往的记录。（这项研究的细节，请
参考专栏“相关数据从哪来？”）研究中，每家企业平均进入8 0
种新产业，以及2 7个新领域。在这些新尝试中，7 0 ％属于购并，
2 2 ％是成立新公司，另外8 ％是联合投资。像I B M、埃克森、杜
邦和3 M等公司，都把重心放在成立新公司之上。而A L C O标准
（ALCO Standard）、碧翠斯 （B e a t r i c e）以及莎 拉·李（S a r a
L e e）等公司的多元化，几乎一面倒向购并（见表5 … 1）。
就成功的概率而言，这些数据描绘出一幅黯淡的景象。平
均 下来， 企业 在新产 业领 域的 购并对 象， 超过半 数会 被转卖
掉；如果企业进军的是全新领域，被购并的事业单位，又会有
六成以上再被转卖。其中1 4家企业新领域的单位转卖率超过七
成。在不相关产业的购并案中，转卖的记录更严重，平均转卖
率高达7 4 ％（见表5 … 3）。即使像备受尊敬的通用电气，转卖所
购并事业单位的比率也很高。表5 … 2上方的企业很明显是转卖比
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率偏低的一群，其中他们有些是经过公司战略的深思熟虑，而
维持低转卖比率，其余的则是公司尚未面临的事业单位的问题，
或是转卖的考虑。
我计算这段期间每家公司股东的投资报酬总值（股价增值
加上红利），再以此与它的转卖率比较。名单愈在前面的企业，
投资人获利超过平均值愈多，但报酬率并不是衡量多元化成功
与否的可靠指标。投资人获利通常