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目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，
往往只是其 中一小部分。 因此，接下来 的挑战是， 重新把
焦点放在独 特的核心，并 使它与企业的 活动重新整 合。通
过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，
而逐渐淡出此一市场。
企业的历史 也可能成为 包袱。创办 人当初的愿景 是什
么？企业当 初发展的产品 和顾客是哪些 ？回顾一下 ，企业
可以检查最 原始的战略， 了解它是否仍 然有用。一 个过去
的定位是否 能以现代化的 方式执行，是 否能与现代 化的技
术和实践相 匹配？这些思 考会引发战略 更新的意愿 ，也会
挑战组织重 新找回自己的 独特性。这样 的挑战可以 激励士
气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。
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企业 还可能基于 其他原因，有 意避免或模 糊战略的选择 。
产业 内的传统观点 通常已根深蒂 固，更强化了 竞争的同质性 。
有些 经理人误将“ 以顾客为中心 ”，当成必须服 务所有顾客的
需求，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应
对顾客的需求保持弹性。
组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人
感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如
不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，大
家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东
西。新近获得授权的员工，也会被要求在任何方面尽可能地做
改善，但他们通常不了解整体的愿景，对取舍效应也缺乏正确
的认识。有时企业无法作出选择，原因是不愿使这些受到重视
的经理人及员工失望。
成长的陷阱
在 各种 影响力 中， 渴望 成长 或许对 战略 具有 最广大 的影
响 力。而 取舍 和限制 则似 乎会 局限成 长。 比方说 ，服 务某一
群 顾客， 而不 顾其他 顾客 ，就 对收入 成长 形成实 际或 意料中
的 限制。 低价 位营运 战略 ，更 会让在 乎功 能和服 务的 客户掉
头 而去； 反过 来说， 执行 差异 化的战 略， 则会丧 失在 乎价格
的顾客。
经理人经常受到诱感，企图超越限制逐步扩张，结果导致
战略性定位因而模糊失焦。最后，由于成长压力或目标市场明
显饱和，经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对
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竞争与战略
核心概念
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经营效率因为具体且可收立
竿见影之效，因此具有相当
的诱惑力。
手广受欢迎的服务、流程动作同步化，甚至收购其他公司等方
式 ， 以 扩 大 原 先 的 定 位 。 多 年 来 ， 美 泰 格 企 业 （ M a y t a g
C o r p o r a t i o n）的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机，
后来又扩张到洗碗机。不过该产业传统的观点，都主张应该发
展全面的产品线。不过由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞
争，以及经销商的压力和顾客的鼓励下，美泰格终于将产品延
伸到电冰箱、烹饪用具等，同时还收购了真爱厨具（J e n n … A i r）、
哈维烟具（Ha rdwick Stove）、胡佛（H o o v e r）、
海军 上将（A d m i r a l ）和妙厨 师（Ma gic Chef ）
等定位各异的品牌。从1 9 8 5年到1 9 9 4年间，美泰
格的营业额从68 400万美元，增加到3 4亿美元，但是原本2 0世
纪7 0、 8 0年 代还能维持 在8 ％—1 2 ％ 的销售报 酬率（re turn on
s a l e s），到了1 9 8 9年至1 9 9 5年间，平均值已经降到1 ％以下。这
个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机
产品仍是美泰格企业的获利主力。
露得清也掉入相同的陷阱。在2 0世纪9 0年代初期，这家公
司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的
品牌，进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题
是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，
进而导致走上降价促销的路子。
追求成长而与采取的妥协不一致，会腐蚀企业最初产品或
目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争，也会造成
混淆，并伤害组织的重心和动机。收入增加但获利下降便是此
举的结果。经理人无从抉择，企业只好着手下一回的扩大产品
线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此
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经理人经常受到诱惑，企图
超越限制逐步扩张，结果导
致战略性定位因而模糊失焦。
一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。
具获利性的成长
经过1 0年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开
始转到成长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求成长，
往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、减低整合，最后伤
害到竞争优势。事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。
可不可能在维持成长之余还能强化战略？广义来说，方法
是把 重心放在深化 战略性定位， 而不是扩大定 位，然后妥协 。
一种做法是追求战略的延伸，而将现有活动系统的力量发挥至
极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到，或
代价颇高的特色或服务。换句话说，经理人可以自问，在公司
活动可以形成互补效果的前提下，哪些活动、特色或竞争形式
最可行，或是花费较少。
深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更
有效地与重视公司战略的顾客沟通。许多企业无法抗拒“轻松”
成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律照
单全收，却未经过滤或修正以使其适合本身的战
略；他们也可能锁定自己并不专长的新顾客或市
场。企业要快速成长，同时兼顾获利并不难，只要能更加渗透到
与众不同的产品与需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏独特性、
但有潜在较高成长性的领域冲刺。卡麦克院线如今已经是美国最
大的剧院连锁企业，它的快速成长来自于坚持原则—只针对
小市场。这家公司购并时，如果包含大都市的剧院，也会快速
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全球化的扩张可能会发挥并
强化企业本身的独特定位和
识别性。
地将它们转买掉。
全球化能让企业的成长与战略维持一致性，并为更集中的
战略打开更广大的市场。全球化的扩张与本国市场的扩张不一
样，它可能会发挥并强化企业本身的独特定位和个性。
通过在产业内部扩张以追求成长的企业，最好能开发出独
立经营的事业单位，以降低此举对战略的风险，并使每个事业
单位有自己的品牌及特别设计的活动。美泰格企业就在这方面
吃了亏。它一方面把高价位的品牌，组织到具有不同战略定位
的单位中；另一方面，又企图以美泰格公司名义，囊括所有旗
下品牌，以取得市场上的关键多数地位。结果，由于这些品牌
具有共同的设计、制造、分销和顾客服务系统，便很难避免同
质性过高的问题。假如某个事业单位试图以不同的定位，来发
展不同的产品，并在不同的顾客市场竞争时，要避免发生妥协，
几乎是不可能的事。
领导的角色
发展与重建一个清楚的战略，通常是组织的主要挑战，并
且考验领导人的能力。由于有那么多的力量阻碍组织内的决策
与取舍效应，反制之道是建立一套清楚、指引战略的知识架构。
此外，愿意作决策的强势领导人，也是不可或缺的要素。
在许多企业中，领导人正退化为指挥改善作业和交易的角
色。但是领导人的角色应该更广也更重要。一般性管理还比个
别功能的工作管理范围更大，它的核心就是战略；界定和传播
企业独特的定位、决定如何取舍，并整合活动。领导人必须提
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供决策的原则，如何在避免组织混乱、维持企业独特性的前提
下，回应产业变迁和客户需求。中低层主管通常
缺乏这样的观点，对维持战略的信心也比较薄弱。
因为整个回应的过程，必须面对妥协、排除取舍
效应以及与对手竞争的持续压力。领导人的工作就是，教导组
织