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第一，确立书面的工作目标。
以往的工作习惯可能是 “想”目标，现在无论如何要练习“写下”目标。而且，目标要具体且可以衡量，要有时限，才能实现。
第二，编排工作的优先级。
许多事情常会在同一时间内发生。例如，正在开会，顾客来找你，老板在叫你；一边接电话，一边批公文。当许多事件同一时间来临时，排定优先级是首要的。
第三，巅峰效率的维持。
所谓巅峰效率，系指具有3C经验的感觉：第一个C是mitment，有毅力地执行；第二个C是Confidence，有信心地完成；第三个C是Control，有秩序地控制。经常保持这种效率而不低落，就能加速完成既定的任务。
第四，尽量保留思考的时间。
想了以后再做，这似乎是一种理想，但是要保持每天有7％的时间“思考”，并不是很容易养成的习惯。这必须靠固定时间来实现，也就是每天有半小时全然不被打扰，也许在上下班途中，也许是午休时间。
第五，时间排程需保持弹性。
许多人按照日历簿设置排好了行程，密密麻麻地填满所有的时间段，自以为这样的时间规划很有规律。但是这也是一般人最容易犯错的地方，因为日程太满，没有转圜的余地就不能应付意外事件或紧急任务。因此，安排日程一定要有较多的弹性，如果非自主事件过多，就不要再勉强插入自主性事务，以免时间太紧，仓促之中作出的决定，很可能是错误的。
第六，充分授权给部属。
如果学不会合理授权，将无法晋升为高层主管。授权并不是把任务分散到不可靠的或没有经验的人身上，那是给自己找麻烦。授权之前，中层主管当然要花时间在选才和育才上面。授权要找对的人，做对的事。
第七，充分沟通的决策模式。
作为中层主管，作决定必须要更为快速正确，因此作决策前要充分与部属沟通。只有经过充分的沟通，才能保证决策的正确。
第八，空余时间要有事可做。
每个“忙人”都会觉得自己是天下最忙的，其实再忙也有空闲时间，即零碎时间，这些空闲时间加起来还真不少。例如，等人、等开会、等车、等开机、等影印、等老板决定……关键在于我们是否能化零为整，充分利用“等”的时间。
经过采购科门口，副总一眼就看到小李又在桌子后面跷着腿看报，他不禁怒从中来，冲进去指着小李说：“李科长，我看你的工作太清闲了点，请你到我办公室来谈谈。”
小李红着脸，垂头丧气地走进副总的房间。副总一看到他，二话不说就拍着桌子，指着小李说：“我注意你好久了，每天你除了看报还是看报，我花钱请你来，不是叫你来看报的！”
骂了半天，小李才有机会回他一句：“报告副总，我是在等人。”
原来，小李负责的招标活动是每天上午11点左右才进行，这些厂商们忙着标单准备工作，总是到最后一分钟才能到齐。小李在等他们一个个来的时候，既不能批公文也不能谈公事，怕漏了秘密，只好看看报纸，恰巧副总每次经过，都正好是这个时候，小李只有自认倒霉了。
解决方法：在时间管理上，灵活运用这些“零碎时间”非常重要。有人在抽屉里放一本英文词典，一有空就打开背单词；有人在手边放一本杂志或书，以便可以随时翻阅。如此在等的时间就有事可做，而不觉得浪费。
在办公室看报纸是很正常的事，只是没有主管喜欢员工在上班时看报纸。所以，下班以后或午休时间翻一下就可以了。等候客人的时候，大可以抄写一些报告或回复几封不太重要的信函。而且，只要会议时间一到，就进入招标室，关上门开会，久而久之，大家都知道你过时不候，就不敢老是迟到。
有些“等候”是因为工作伙伴不配合或环境、设备不够完善造成的。若是为了要传真、复印、打电话而要排队等候的话，公司就应该花钱购买更先进的设备。
虹桥书吧BOOK。
第17节：引子二（4）
第九，任何事情都设定时限。
尤其是给部属交代工作时，千万不要模糊不清。一定要确定时间底线，以保证工作可以如期完成，若无法准时完成要检讨扣分。
第十，文件处理一次完成。
不能养成拖延的习惯，尽量能够一次性处理文件，不要看了又看，一拖再拖。做事果决明快，并非是个性使然，而是要经过训练，优柔寡断在工作中是不能存在的。
第十一，避免干扰。
做事不被干扰是几乎不可能的，但管理者必须将这种不可能变成可能。如果任由干扰继续，许多不该你做的事都渐渐成了你的工作。随时做好准备固然正确，却不是要你门户洞开，否则后患无穷。
第十二，拨出时间来训练部属。
许多人总是认真批评部属的过错，指责他们却没有认真教他们该怎么做，错在哪里？因而部属一错再错，成为循环式危机。高层主管离基层较远，中层主管因此必须担负起大部分责任。教育训练部属是重要但非紧急的事，却常会被忽略。
第十三，尽量减少定期的会议。
任何程序化、定期的会议都没有很好的效果。例如每周三举行部门会议，下属往往到周二才会有些进度。然而，比较官僚的企业却乐此不疲，其实是既花时间又毫无效果，解决不了什么问题。会议是一种低效率的管理行为，减少一个会议，大家就可以做更多的事情。
第十四，下班之后就不要想工作。
将工作和生活分开，这样才能有更广阔的思考和学习的空间。中层主管为了工作，常常加班，即使下班，也把工作情绪带回到家里，认为工作是生命唯一的意义。这显然是危险的观念。唯有专心工作、专心生活才能取得生命中的平衡点，生命才更有意义。
高层主管的时间管理
由基层上升到高层时，调整自己的脚步是一件很困难但却又重要的事。许多基层出身的高层主管，虽然在职位上已经是最高层，但是行事、思想还停留在基层，所以让自己和周围共事的人都工作得非常辛苦。
如果借用一下“天地人”的观念，则基层主管是“地”，中层主管是“人”，高层主管就是“天”。天是千变万化的，所以高层主管一定是“善变”的代名词；天是无所不包的，所以高层主管是“包容”的替身；天是关怀天下的，所以高层主管可以“动之以情”。
高层主管要做的事不多，他是思想家，不是行动者。高层主管要作的决定是“舍”而不是“取”，他要在诸多的异议中“求同”。
当有事发生的时候，高层主管会仔细聆听各方的建议，运用经验和智慧，求取共赢的结果。对于不协调的事和不合作的人，他们会毫不留情地“斩草除根”。
高层主管会充分运用第二象限时间管理，也就是第二优先，这个象限里的一切都与“未来”有关。有了对“未来”的准备，他就时时感觉“成竹在胸”、“时机已到”，不慌不忙地依计行事，毫不动摇。高层主管的喜怒哀乐不形于色，四周一切毁誉，对他无可奈何。
高层主管尽量以“持平”的理性与“中庸”的态度处事，是权力的所有者、资源的分配者。他的工作重点在经营、投资与创新方面。
高层主管因此是心神合一的结合体，也是仁慈的教父；他的身边有为数不多的“智囊”，提供情报与判断；他的决定不一定要快，但一定是果敢而睿智；他很体恤下情，但做下属的千万不要挑战他的权威，否则一定粉身碎骨。
高层主管的时间分配，是处于一种自在、自得的心境下进行的。工作成为一种艺术，管理也是较高境界的体验。
高层主管的时间管理，具备下列各项要点：
第一，避免不必要的人员参与决策。
如果公司的大老板总是担任会议主席，他就不能算是高层主管，只相当于一个中层主管。高层主管作的最终决策，通常不是通过会议的沟通作出的。To be or not to be，他只需问问身边一两位“谋士”即可，这些“贴身侍卫”才是关键人�