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，荀子说了三种办法，第一种办法是在事情没有发生之前就预设警戒，防患于未然，这叫预防；第二种办法是在事情或者征兆刚出现就及时采取措施加以制止，防微杜渐，防止事态扩大，这叫补救；第三种办法是在事情发生后再行责罚教育，这叫惩戒。荀子列出了三种方法后认为，预防为上策，补救是中策，惩戒是下策。
有位客人去拜访一家主人，他见那家人的厨房里烟囱做得很直，一烧饭就直冒火星，而灶门旁边还堆了许多柴草。这个客人看到这种情况，就劝主人把烟囱改成弯曲的，把柴草搬得离灶远一些，这样不容易引起火灾。主人听了，却当作耳边风。不久，这家人果然失火了，幸亏邻居们赶来抢救，才把火扑灭。事后，主人设宴酬谢救火的邻居，凡是那些被烧得焦头烂额的人都请入上席坐，其他救火的人也都按照功劳大小排定座次。于是有人对主人说：“如果你早听那个客人的话，就不用备办酒席，更不会发生这场火灾。今天你按功劳大小来请客酬谢大家，光把烧得焦头烂额的人当作上等客人，而那个劝你改造烟囱、搬走柴草的人却没有得到你的什么好处，这是什么缘故呢？”主人听后恍然大悟，赶紧把那个人请来，敬为上宾。
第一章 为什么有人一生平安；有人事故不断？（6）
《汉书》中“曲突徙薪”的故事告诉我们，安全管理就应该把功夫花在预防事故发生方面。那么，这又牵涉到对安全的认识，对事故该不该宿命式的等待，就是该不该认命，该不该被动接受，消极等待？问题关键的一点是，事故是不是能够预防？
平时做培训，我不愿讲那些谁也听不太懂的专业术语，但是在这里，我还是得谈谈理论。
安全管理的对象是风险，管理的结果要么是安全，要么是事故。我们说“安全的规律”，确切地说，就是事故发生的规律，就是事故是怎么发生的。世间的事都有个前因后果，事故这个结果也有原因，原因就在于事故相关的各个环节，就是说，事故是一系列事件发生的后果。这些事件是一系列的，一件接一件发生的，就是“一连串的事件”。所以，安全管理上就有了“事故链”原理。事故让人们看到了一个锁链：初始原因→间接原因→直接原因→事故→伤害。这是一个链条，传统、社会环境、人的不安全行为或物的不安全状态、人的失误、事故伤害；又像一张张多米诺骨牌，一旦第一张倒下，就会导致第二张、第三张直至第五张骨牌倒下，最终导致事故发生，出现相应的损失。按照“事故链”原理的解释，事故是因为某些个环节在连续的时间内出现了缺陷，这些不止一个的缺陷构成了整个安全体系的失效，酿成大祸。
“事故链”很有价值，任何人了解到“事故链”以后，都会得出结论：事故是可以预防的。只要这一系列和一连串事件中有一件不发生，事故就会戛然而止，不会发生。要想打破连锁反应，就要从中间抽取任意一张骨牌，形成豁口，就能避免后面的骨牌倒下。这是我以前陪孩子玩骨牌游戏时小孩子的做法，我们成年人应该比孩子更有经验。制止一连串事件中的任何一个事件的发生，而不仅仅是最后一个导致事故的行为，就能截断“事故链”。
2003年底，重庆开县“12·23”特别重大井喷失控事故，夺去了243条人命，震惊全国。事故发生后，从政府主管部门的调查报告中，让人不由得一再感叹——
如果长时间停机检修后，没有卸下钻具中防止井喷的回压阀，事故就不会发生；
即使卸下钻具中防止井喷的回压阀，如果起钻前按规定的足够时间循环泥浆，将井下气体和岩石钻屑全部排出，事故就不会发生；
即使循环时间不够，如果起钻过程中按规定灌注了泥浆，悲剧也不会发生；
即使没有按规定灌注泥浆，如果及时发现溢流征兆，悲剧还不会发生；
即使没有及时发现溢流征兆，如果能够及时在放喷管点火，将高浓度硫化氢天然气焚烧处理，也不会导致人员中毒伤亡的事故发生。
面对一个个事故，我总是忍不住感叹，太多太多的“如果”，太多太多的“即使……如果……也不会发生……”。我发现，这些是每一个事故的共同特征。事故不仅仅是可以预防的，而且所有事故都是可以避免的。
用杜邦公司的话说，“从科学出发，一切事故均可避免。”
杜邦是世界500强企业中历史最悠久的企业，已经有了200多年的高寿。杜邦CEO贺利得总结企业基业常青的核心原因，是永不动摇的4个承诺：安全、职业道德、环保与健康、对人的尊重。在企业界提起“杜邦”，人们就会想到“安全”；各大公司制定安全技术标准时，杜邦是最好的参照物，甚至许多航空公司都在引进杜邦的管理系统。“9·11”后，就连美国政府也在向杜邦咨询安全管理问题。
我们要知道，杜邦公司可是靠生产黑火药起家的。一开始时，杜邦也是时有事故发生，之所以没有倒闭关门，是因为那时正处于大规模建设中的美国，需要大量高质量的黑火药，而杜邦公司的产品正好满足了这个要求。但从这些事故中，杜邦公司的决策者们却认识到安全检查的重要性，他们在重视产品质量的同时，开始注重员工的安全。20世纪40年代，该公司提出了“所有事故都是可以防止的”理念，而提出这个理念的基础，就是这个公司从1912年开始的安全数据的统计工作。大量的统计数据，所有的事故分析，都支持了这个结论。因此，杜邦公司把所有的安全目标都定为零，包括零伤害、零职业病和零事故。他们有严密的安全原则和必胜的安全信念，尽力斩断“事故链”的每一个环节，达到工作时比在家里还要安全十倍的理想境界。所以，最近的半个世纪以来，杜邦公司超过60％的工厂实现了“0”伤害率，在中国的27家独资及合资企业和3个分公司在安全生产方面全部实现了伤害率为“0”的目标。
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第一章 为什么有人一生平安；有人事故不断？（7）
杜邦公司的示范作用遍及世界上各个著名公司。他们不仅接受“所有事故都可以避免”理论，而且在实践中努力实践。
近几年多次排在世界500强企业第一位的沃尔玛，每个商场人来人往，川流不息。他们未雨绸缪，未火先防，新店建设中消防安全总投入都超过500万元，硬件配置相当过硬。他们专门使用一种消防通道控制锁；这种锁易出难进，一有险情，只需轻轻一推锁把，就可以打开安全门跑出商场。他们的预防工作还走出了商场，面向供应商传播预防理念。2005年12月1日，沃尔玛ES部门进行了第一轮针对供应商的健康安全环保知识强化培训课程，用一个月时间，培训在中国现有的5000多家供应商。
《财富》2005年度全球最大500家企业排名居第2位的BP集团公司，在全球100多个国家从事生产和经营活动。BP和中石油合资在中国组建公司，成立之初就提出要有出色的HSE表现：一切事故都是可以避免的，保证提供安全的环境。成立之后的首要工作是建立安全程序，业绩考核的第一部分是安全问题，会议的第一个话题是指示安全通道。
“所有事故都可以预防。”这就是新安全观最重要的内容。有了这一理念做武器，我们才能超越事后的、被动的传统“事故追究型”管理，进入超前的、系统的“事故预防型”管理阶段。
5 安全背后的责任
在一个工地上，有个工人戴着安全帽还被空中坠物砸伤了。检查发现，安全帽上的裂纹沾满了油污，证明破损早就存在，是一顶破损的安全帽。一些企业习惯的做法是，调查分析：人的不安全行为是戴了顶破损的安全帽，物的不安全因素是安全帽破损，整改措施是废弃这顶安全帽。按照新安全观分析，为什么安全检查中没能发现安全帽破损？安全意识教育是否到位？为什么明知破损还要戴在头上？安全帽在采购、保管、使用的哪个环节出现了问题？怎样避免类似事件发生？安全监理是否失职？为什么会出现空中坠物等等，会有一连串的问题，最后归结为一点，是管理问题。这就要进行管理评审，改进程序，检讨标准和职责。所有的安全问题都是管理问题，所有的事故都是可以预防的，那么，一旦发生事故，就证明没能够有效预防，就需要弄明白究竟是谁拔开了瓶塞�