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建议制定一两页长的商业计划，将想要创造的产品或服务的全部精华都压缩进去。简短的计划应包括通过共鸣法了解到的具体内容：目标、战略、操作细节，以及如何用这一产品或服务赚钱。仅此而已。
计划中应当对以下问题做出回答：
◆ 你在解决什么具体的待解决问题？
◆ 你的解决方案会对谁有影响？多少人会受到影响？
◆ 你要创造什么产品或服务来解决这个问题？
◆ 你的产品或服务会对顾客造成怎样的影响？
◆ 怎样把可能成为顾客的人转变成顾客？
制造共鸣计划书能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
我们知道，这一文件中（往往）还可以写进无数内容，但回答上面样本中的问题、尽可能写出直接方法最能帮助决策者制定一系列行动计划。记住最重要的任务是，抓住自己（或自己的业务）如何解决市场问题的本质。
考量重要问题
很多公司由于缺乏商业成功经验，往往不知道去考量重要问题。过去十年，我们采访了众多知晓考量重要问题的领导者，他们总是尽量剔除冗余的数据。他们觉得各种数据多到能把他们淹没，他们不想为此分心。善于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据的牺牲品。领导者明白，指标会让人头痛欲绝。当然，没人会争论说，数据和指标没有价值，尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。
考量的问题在于，太多公司培训员工考量错误的事物。
很多经理需要提交详细指标，如销售的数量和类型（有时需要每天提交）、成功公关的数目（涉及公司的杂志和报纸文章）、公司网页的访问量、工程生产率、区域销售业绩等。其实，这些数据并不重要。想不到吧？它们只能制造紧张的工作环境。考量错误的事物（如网站浏览量、点击量等）导致不能制造共鸣行为的出现。
相反，应该考量的是，你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的想法；你有多少次走出办公室，约见真实的潜在顾客，了解他们；不同顾客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。如果产品或服务已经进入市场，则应该考量引起不同顾客群共鸣的程度。
简而言之，创造引起共鸣的产品体验时，只需要考量重要问题。对重要问题的考量是公司经营的仪表盘，它可以帮你解答这些问题：该不该耗费资金创造新的产品或服务？该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群？该不该开发新渠道抢占欧洲市场？
善于制造共鸣的领导者只追踪能推进业务的有用信息，而不是一大堆用来证明竞争对手不能制造共鸣的无用数据。
制造共鸣……拒绝信用卡
Forrester Research调查显示，三分之一的网民拒绝在网上使用信用卡。对于在互联网上销售产品、服务或集资的人来说，这的确是个大问题。加理？马连奴在花旗银行担任了15年的首席信贷官，并曾效力于美国第一银行，负责信贷管理和市场营销。他了解到了电子商务的这一问题，于是开办了一家新公司Bill Me Later在线支付公司来解决这个市场问题。他的公司了解到，人们很担心自己的个人信用卡信息被盗。尽管行业报告显示，低于1％的信用卡诈骗案与窃取网上信用卡号码有关，顾客还是觉得这个问题真实存在。Bill Me Later也了解到，顾客进行交易时通常不会输入信用卡号码。例如，如果他/她的钱包不在身边，就无法输入卡号。尽管大多数细分市场信用评分较高，他们也不会随身携带信用卡。。 最好的txt下载网
第三步：量化影响（7）
2002年，Bill Me Later开始为消费者推出一种新的信贷工具。这一挑战令人怯步，很多大型银行都尝试过，却普遍遭受失败。（如马连奴之前的雇主花旗银行和美国第一银行。）行业内的最后一个共鸣器是二十年前推出的发现卡（Discover Card），该卡开发费用不菲。
使用Bill Me Later支付服务，网络消费者只需输入自己的出生日期和社会保险号后四位。Bill Me Later可以使用户通过其专利流程，迅速通过准信用卡账户登陆。两周后，公司会以邮件形式发送购物账单。和信用卡一样，消费者可以选择无息偿还或过期支付。这一过程解决了不随身携带信用卡的人和担心网络安全的人的严重问题。同时，选择用Bill Me Later支付的网上零售商也能获得更多的销售机会。
事实上，Bill Me Later也对零售商进行了顾客群调研，了解他们的市场问题。他们发现，零售商需要支付给信用卡公司2％以上的费用。Bill Me Later了解每一个百分比对具有强烈利润意识的零售商都很重要，因此他们把服务费率定为。这些零售商面对的另一个问题是，虚拟购物车较高的放弃率。有时候，人们在网上购物，把东西放进“篮子”里，然后就神秘地走掉了。Bill Me Later网上支付使放弃率明显降低。零售商们甚至说，Bill Me Later顾客购物更频繁，消费金额通常是信用卡顾客的倍。
Bill Me Later既引起了零售商的共鸣，也引起了网络购物者的共鸣。公司已经与几百家零售商签订合同，包括沃尔马、PETCO、、美国大陆航空公司、天之城（SkyMall）、廉价航空公司JetBlue、和200家最佳网络零售商中的49家。
初步成功为公司带来1亿美元的风险投资。2007年，Bill Me Later创立仅仅5年后，他们就在全美增长最快的5000家私营公司评选中名列第六。2003年，公司利润是613 000美元。2006年则增至5 360万美元，交易额10亿美元，而公司只有100名员工。
通过了解顾客、零售商和投资人的问题，并量化影响，Bill Me Later成功地为每一个顾客群创造出最好的解决方案。我们希望，本书中的故事能给你一些启发，让你创造出自己的共鸣器。
本章小结
◆ 一旦发现你的组织可以解决的引人注目的问题，必须量化其对顾客的潜在影响。
◆ 量化能帮助你决定，公司是否值得为顾客的某一待解决问题付出努力。
◆ 衡量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1）这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
◆ 量化影响能为你提供建立商业方案所需的数据。
◆ 一两页长的制造共鸣计划书压缩了你想要创造的产品或服务的全部精华，能帮你制定“行动/不行动”和“购买/开发”的决策。
◆ 对重要问题的考量是公司经营的仪表盘。只需要考量重要内容，不要陷入没有意义的公司数据，如网站点击量和生产率。
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第四步：创造突破性体验（1）
——怎样建立竞争优势？
如果你想开办一家教堂，需要做些什么呢？你需要寻找一栋大楼，购买一些彩色玻璃和一架管风琴，雇用一名牧师，不是吗？未必如此。如果你善于制造共鸣，你就会知道，建立一座能引起教区居民共鸣的教堂需要做的远不止这些。在任何市场（甚至政府部门）中，遵循共鸣法都可以获得成功。首先要理解潜在的教堂访问者的问题，即各种有可能去教堂做礼拜的人的问题，找出人们去教堂的原因。
马克？巴特森是华盛顿州大主教辖区一座颇受欢迎的教堂的牧师。他的教堂并不是传统意义上的教堂，因为他们没有自己的大楼，没有传统服务，也没有其他宗教式虔诚的一般标志。巴特森努力去了解自己的市场——成千上万忽视该地区其他教堂的二十几岁的年轻人。巴特森了解到，教堂建筑可能成为很多年轻人来教堂做礼拜的阻碍。因此，他的国家社区教堂（又称为）每周在三处非传统地点进行三次服务，如周日早上没有电影放映的电影院。由于大多数“顾客”不开车，选择的地点都在地铁站附近。
国家社区教堂广泛运用视听和互联网技术讲述故事，在线上和线下构建精神社区。在国家社区教堂工作室，巴特勒和他的助手开发出视频故事，为这项生活服务增色不少。“我认为，教堂应该是世界上最具创造性的地方。”巴特勒说，“中世纪教堂的彩色玻璃向来教堂坐礼拜的人们讲述着基督教的故事。我们用电影向人们讲述故事，用录像增加色彩效果、渲染气氛。如果耶稣的年代也有录像，他肯定会制作电影，这并不令人吃惊。”
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