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了解了这些独特而互补的问题（门票出售者和顾客是两个独特的顾客群），StubHub网上票务市场为粉丝们创造出一个突破性体验，提供了在一个安全、可靠的网络环境下买卖门票的简单方式。StubHub也直接和体育协会合作，帮助粉丝们处理多余门票，从而减少了一些地区的非法倒卖现象。（尽管在市民的强烈抗议下，美国大多数州放松了这项规定。）2007年8月，美国职业棒球大联盟和StubHub签订5年协定，StubHub成为美国职业棒球大联盟官方网站的指定二手票供应商。这一协定同时得到了大联盟各俱乐部的支持。
通过了解门票买卖双方的待解决问题、量化对消费者的影响（本章会具体介绍量化方法），StubHub创造出一种能引起共鸣的突破性体验。公司因此获得巨大成功。2007年初，StubHub被eBay以亿美元的高价收购。StubHub于2000年末成立，仅仅几年后的2007年10月，公司就宣布门票销量已达1000万。而在不到一年前的2006年11月，StubHub刚刚抵达500万张门票销量的里程碑。当然，2006年职业棒球赛的优秀业绩在其中发挥了重要作用。如此之高的增长率相当令人吃惊。这是一个理解市场可量化规模、善于引起共鸣的组织创造出来的共鸣器的力量。
迫切性、普遍性和愿意付钱的顾客
考量产品潜在市场时，有三个重要标准需要考虑：（1） 这个问题迫切吗？（2）这个问题普遍吗？（3）顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？（当然，还有顾客愿意付多少钱。）量化这些信息是一个关键步骤，却常常被忽略掉。开发任何产品或服务前，都应该首先执行这个步骤。回答这些问题，就不用再去猜测产品能否成功。
第三步：量化影响（2）
创造出产品或服务前，必须确定需要解决的问题是迫切而普遍的，并且顾客愿意为其解决支付费用。
你需要用“迫切性”、“普遍性”和“购买性”对产品或服务开发构思进行过滤。开始创造产品和服务前，必须保证对这三个问题的回答都是肯定的。如果遇到否定答案，则应该考虑放弃这一想法，转而选择其他方案。
1。 这个问题迫切吗？
一定要保证人们关心你发现的市场问题。它们真的很迫切吗？我们发现，“迫切”是一个有力的字眼。你可能会怀疑是否需要用这一项进行过滤。然而，没有比愚蠢地去解决根本不存在的问题或者人们认为“无关紧要”的问题更让人尴尬的了。
StubHub发现的二手票务市场符合“迫切性”的标准。在二手票务市场中，我们既扮演卖方，又扮演买方。我们确定，热切地希望得到观看表演的机会或者攥着价值几百元自己不需要的门票确实都是十分迫切的问题。问一问滚石顽固分子或者孟汉娜粉丝的父母们，就能了解到这些问题的迫切程度。如果活动还有几天就要开始了，那你必须马上采取行动。StubHub可以为你提供帮助。
2。 这个问题普遍吗？
我们应专注于很多人共有的问题，不具有普遍性的特殊问题不值得组织为其开发产品或服务去解决。因此，量化这个问题的普遍性很重要。多少人有这个问题？有这样问题的人有什么共同之处？
StubHub发现的二手票务市场也符合“普遍性”的标准。每天都有无数场运动会、音乐会、戏剧演出在成千上万的城镇举办，人们会有很多多余门票需要出售，也会有很有人想要购买这些门票。
3。 顾客愿意为这个问题的解决付钱吗？
发现人们愿意为其解决掏腰包或动用公司银行帐户的问题。一定要重视这一点，因为大多数人都有各种他们不愿意为其解决付钱的问题。例如，你可能很讨厌去杂货店，但你愿意花钱雇人替你去杂货店买东西吗？很多人明显不愿意，因为近几年很多杂货店提供送货服务，并在努力搜寻愿意花钱购买这项服务的顾客。
StubHub发现的二手票务市场也符合第三条过滤标准。门票出售者很高兴向StubHub支付少量代理费用，并借机适当提高门票价格。同时，顾客也准备好高价购买门票售罄活动的门票。而StubHub开发的一种新的服务，可以使那些购买未售罄门票的人，即便在缴纳代理费用之后还能以低于面值的价格购票。
从迫切到普遍
到此为止，关于共鸣法，我们描述了如何对市场问题进行调研，走出舒适的办公室，与人们面对面地交谈，访问不同顾客群。在发现你的组织可以为顾客解决的引人注目的问题之后，必须量化产品或服务对顾客的潜在影响力。这能帮助你决定这些问题是否值得你为顾客解决。量化影响这一步帮助你真正建立商业方案。
一定不要跳过这关键的一步。我们发现，很多公司将这一过程简化，将内部想法外部化，在会议室里编造产品，而不是走出去了解顾客的问题。然后，用衡量工具验证那种不能引起共鸣的构思。不要陷入这种恶性循环！
StubHub人发现市场问题后，简化了考量过程。因为门票有明确的面值，如果你买了两张门票，却没法去看，只要把两张门票价格加在一起就是你的损失总额，把它们卖掉才能消除损失。同样，当人们想要观看一场表演，而门票已经卖光了，市面上的门票价格往往等于或高于票面价格。运用一些统计方法，我们可以计算出某个城市每年举办大型活动的场次和出售门票的总量。 电子书 分享网站
第三步：量化影响（3）
到了这一步，你可以开始使用调查等衡量工具。但是记住，我们不推荐用调查方法发现待解决问题。还记得遥控器追踪器吗？如果Magn*ox问：“你的电视有什么问题？”很少有人会说：“我经常弄丢遥控器。”人们往往不能自己发现问题。因此，想和Magn*ox一样发现待解决问题，你应该亲自进行访问。
考量问题解决的影响力有很多方法：
◆ 公共可用资源和免费资源，如来自美国人口普查和行业商会的数据。
◆ 专家研究报告，很容易购买，价格从几百美元到几千美元不等。
◆ 自己进行或委托调研公司进行调研。这些调研可以通过电话、面访或邮件进行。
◆ 网上调查。如果你有自己的邮件通讯录或者方便使用的网站，可以通过网上调查发出问卷，得到所需信息。
◆ 电话销售是一个好方法。委托电话销售公司或指派公司内部人员进行调查而不是销售。给一些人打电话，调查多少人存在你发现的问题，询问他们是否愿意为这个问题的解决付钱。
胜利属于拥有最佳数据的人
我们在第二章中讨论过，很多公司只是盲目猜测决定将某种产品和服务推向市场的时机。猜测现象存在于很多组织中，共鸣法则是结束猜测的最佳方法。我们监测过使用共鸣法的公司的转变过程，很多管理者都对共鸣法的效果吃惊不小。
会议室里没有真实的数据，只是充斥着各种意见。
一位员工用数据展示某个新发现问题的迫切性和普遍性，以及人们为了这个问题的解决愿意付多少钱。会议室里一片寂静。我们喜欢这种时刻。寂静过后通常是一阵兴奋。在场的人都知道，产品开发团队现在就可以加入会议，开始用公司的特殊能力开发创新解决方案。（第七章我们将详细说明这一过程。）如果会议室里的其他人持有不同意见，团队可以要求他们提供市场数据支持其观点。没有数据，就没有意见，他们的意见则因此毫不相关。我们知道，这听起来很不舒服。我们也知道，大多数公司不是这样做的。
在意见面前，数据总是都是胜利者。
影响度
我们需要现实一点。虽然我们主张从顾客身上获取产品构思，但我们也知道很多设想同样可能来自公司成立者、首席执行官、产品开发部、顾客，甚至是竞争对手。我们知道，很多人在采纳这种有悖常识的观点时，有时会面对难以克服的压力，甚至是直接命令。记得第二章中的苏珊？安东尼头像的硬币吗？共鸣法能解决这种一般现象，我们称之为“酸测试”。当你面对内部想法外部化产品开发的压力，就让市场去决定这是不是个好主意吧。酸测试不需要长时间的准备，也不需要耗费很高的成本。
首先，需要一些顾客原型。不需要完整的产品或服务，你可以用销售人员经常使用的产品介绍向他们展示组织的产品开发计划。不要告诉他们你的产品或服务有什么