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动词，用来形容某人掌握了解顾客群的精髓。一旦和某一顾客群神交，那么你对他们的了解则不会低于他们自己。第四章中我们提到过，第一步是对顾客进行访问。接下来，尽可能深入他们的世界，这样才能了解他们的想法。神交不仅仅是倾听和按照所见所闻行事，而是挑战自我，深入了解顾客。你对自己产品的理解能像Magn*ox对遥控器跟踪器的了解一样深入，人们无法明确表达的问题你却能预先把握到。
尽量给顾客群配上合适的名字，就像竞选运动中的“纳斯卡赛车爸爸”和“保安妈妈”。酒店顾客群可以称为“独立的厄尼”、“温蒂结婚纪念日”或“共同的欢乐之歌”。 你甚至可以从杂志上剪下一个代表者的照片，从而将顾客群形象化。我们的一位顾客认为顾客群十分重要，甚至把每个顾客群代表的照片和个人简历放在相框里，挂在员工自助餐厅里。很明显，你必须把顾客简介、名字和照片保留在自己的组织中。顾客群不是没有名字和面容的“可能成为主顾的人”，而是活生生地在你面前。
第二步：理解顾客群（5）
我们承认，达到这种水平的深刻理解并不容易。很多组织雇用以前的顾客做市场营销和产品开发，想通过这种方式简化这一过程。他们觉得自己的组织中有一个顾客群代表就足够了。然而，每个人的个人经验只局限于几家公司。而且，依靠一名“内部专家”必然会歪曲整体市场。即便这位曾经的顾客了解你的顾客群，关键在于他只是“曾经的顾客”。为了加入你的公司，那个人离开了自己的行业；他掌握的信息也随之过时。没有一个顾客群是完整的。与顾客群神交不是一个特殊项目，你的目标是开始一个持续的过程，始终深入地理解顾客群。
冲浪者的照相机
如果在Amazon等网络商店搜索“防水数码照相机”，你就会发现大多数样式雷同，几乎都是罩在某种防水套里的普通照相机。然而，假设你是一名需要用照相机记录冲浪体验的冲浪者。你站在冲浪板上，海浪对你发起猛烈的冲击，你必须保持原地不动。海浪袭来，你只有一两秒的时间调整冲浪板，你需要用两只手一起划水。如果有机会拍照，你需要迅速调整好照相机的位置，按下快门，中间一定不能把照相机弄掉。每个冲浪者都知道，一台标准照相机很有可能导致冲浪板转向，尤其是风浪很大的时候。
“传统照相机不是为冲浪、特技跳伞和骑自行车设计的，所以人们只能在运动前后捕捉固定不动的‘停车场照片’。”GoPro创始人兼首席执行官尼古拉斯？伍德曼说，“大型照相机公司正在为大市场开发产品。为一个很小的市场开发产品可没有什么意思，为10万人开发拥有一千万个元件的照相机是不值得的。”
伍德曼很窘迫，他无法让自己在纵情于冲浪的同时进行录像和拍照。“在一次持续3个月之久的澳大利亚冲浪旅游中，开发GoPro的想法一直在我脑子里打转。”他说，“回国以后，我在自己的移动办公室——1974年产的VWCampmobile里把这次旅游延伸到加利福尼亚海岸，起草出GoPro 英雄3数码照相机的专利方案。”与其他防水数码照相机不同，这一款照相机可以牢牢绑在冲浪者的手腕上，冲浪者划水时可以将照相机平放，拍照和录像时可以把照相机直立起来。“GoPro照相机更加专业，能填补普通照相机的不足。”伍德曼说，“参加婚礼时，你还可以带着佳能。冲浪或登山时，则需要另一种照相机。”
这个案例的迷人之处在于，不同顾客群表达问题的方式差别很大。摄影师说：“在水里怎样保护我的照相机？”而冲浪者则会问：“冲浪时怎么拍照？”通过顾客群调研得到的惊人信息有助于共鸣器的开发。当你了解人们愿意为之付费的待解决问题并开发产品去解决时，离成功就不远了。（在这个例子中是完成一项困难任务的同时拍下照片。）你不相信这种产品引起了世界上发展最快的运动项目参与者的共鸣吗？那就去看看公司网站上的用户照片展示板块吧。
不久，伍德曼又去了解其他极限运动顾客群。“冲浪对环境的要求较高，我们的产品在其它探险运动中也有很好的表现。”他说。其它运动使用同样的照相机核心，附件和底座（固定相机的装置）是不同的。例如，GoPro可以固定在自行车车把上、头盔上，以及登山、皮艇等各种运动装备零部件上。为了让照相机适用于新的运动，伍德曼制作出多个样品让人们试用，然后把试用者召集起来，收集反馈信息。“我们有多个伟大的市场，它们都由热情洋溢的人们组成。”他说，“我们思考的事物无法在会议室里得出。很多主意都是在户外运动的过程中产生的。我们直奔源头，不去征求奶奶对机动运动底座装置的看法，而是去询问赛车手。”
本章小结
◆ 善于制造共鸣的组织知道，开发出能引起共鸣的产品和服务的最好方法是，发现被称为“顾客群”的某一特殊人群的问题。
◆ 顾客群不是没有名字和面容的“可能成为顾客的人”，是一群你深入理解了他们共同真实需求的活生生的人。
◆ 把顾客分成若干个独特的小组，了解他们的问题及其解决方法，然后为你掌握的每个顾客群的所有信息进行分门别类。这样能使创造突破性体验、强有力地表达你的公司能为人们做的事情以及与顾客建立联系容易得多。
◆ 这种方法与大多数组织的做法截然不同。大多数组织并不对市场进行分类，而是创造出没有特色的产品，并向所有人推销；或者完全按照自己的想法随意分类。
◆ 你应该为每个创建的顾客群尽可能多地收集信息。你的顾客群存在什么问题？他们愿意为解决这些问题支付费用吗？可以帮助他们的理想产品或服务是什么？怎样对他们进行调研？他们依靠什么媒体寻找问题的答案？
◆ 具体了解每个顾客群最为看重的东西。了解顾客、开发顾客群的最好方法是做顾客访问。毫无疑问，2004年的两大总统候选人对“纳斯卡赛车爸爸”、“保安妈妈”等顾客群的代表都进行过访问。
◆ “神交”就是要深入而发自内心地理解顾客。
◆ 与某一顾客群神交意味着，你对他们的了解深入到和他们对自己的了解一样。
◆ 我们鼓励给自己的顾客群命名。
◆ 没有一个顾客群是完整的。你的目标是开始一个持续的过程，始终深入地理解顾客群。
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第三步：量化影响（1）
第六章 第三步：量化影响
——如何辨别自己是否有潜在的获胜能力？
也许自从出现运动比赛、音乐会、戏剧等活动门票以来，人们就开始发现有一些很好的产品自己无法使用。无数人准备好购买已经卖出的好座位，甚至当所有门票都已经卖光时，他们仍有强烈的购买欲。黄牛党肆无忌惮地倒卖热门活动门票。目前，顾客和销售者别无选择，只得在被黄牛党充斥的黑暗世界里铤而走险。滚石乐队首场演唱会、布鲁斯？史普林斯汀首场演唱会、汉娜？孟汉娜首场演唱会、美国国家橄榄球联盟比赛、美国职棒大联盟比赛、奥运会和世界杯足球比赛门票往往很快卖光。即便等到最后一刻，粉丝们依然无计可施。同时，虽然那些怀揣着多余门票的人知道自己手里的门票具有很高价值，却常常缺乏与顾客联系的方便途径。
2000年，StubHub发现了这一市场问题，很快创造出世界上最大的票务市场。StubHub为粉丝提供了一个网上市场。在这个虚拟市场中，人们可以公平的价格自由买卖门票。很多粉丝都遇到过手里有多余门票转让或者需要购买更多门票的情况。这种问题是可以量化的，因为门票上都印有票面价格。如果你有两张罗格？沃特斯演唱会的多余门票，每张一百美元，那你就有两百美元的待解决问题。你肯定希望能马上解决这个问题。准备好购买门票的人的问题范围也是可以量化的，因为他们都有自己的心理价位。为了得到门票售罄的表演的来之不易座位，他们愿意花更多的钱。
有趣的是，StubHub还发现了一种新的票务市场——为缩短销售期而愿意折价销售部分门票的销售者，和急切希望买到价格低于票面价格的门票的顾客。
了解了这些独特而互补的问题（门票出售者和顾客是两个独特的顾客群），StubHub网上票务市