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目前，4000多家年销售额在5000万元以下的企业，仍没有能力、甚至没有意识进行以学术手段为主的销售。这些企业要想改变销售格局，将会面临如下两个困难：一是钱，企业早期招商为降低风险（扣率低）出让了学术营运的空间，失去了统筹财务资源主导地位的战略先机，导致二次创业的启动金也囊中羞涩；二是人，前期粗放式的管理造成无论办事处制还是代理制，都是重〃销售部〃轻〃市场部〃，使得技术型人才受冷落，整个团队有勇无谋。
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第3节：前言 别在凯歌声中倒下（2）
中西部药企销售中药产品拥有政策优势，因此市场范围较为广泛，但是做好单产的寥若星辰。沿海地带的药企凭着一两个亚类新药，尚可在市场中抗衡挣扎一番。不过，这些企业虽有学术推广的方式，但是力度较小，销售水平徘徊不前，难以倍数突破。他们的市场部功能尤其弱小，因为市场部价值显现不明确而忽略投入，又因为不投入令促销功能更是萎缩，互为因果，相互影响。这类企业亟需转型，也正是需要学术外包服务的主流客户。
让企业最困惑的部门是市场部，这个部门本身是掀起销售活动的发动机。但是，由于很多企业在市场定位过高，而在真正运营时却放不开手脚，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。
没错，新管理模式的支撑点就是市场部重构！但是，要想在较短的时间内筹建一个构建完善、功能强大的市场部实为天方夜谭。企业市场部可与专业外包机构进行阶段性分类合作，利用市场部的原班人马（5000万销售当量的企业一般不超过4人），开展以下工作：1。面对临床医生；2。协销临床代表；3。整理市场情报；4。维护区域专家；5。督促销售队员；6。落实推广方案。同时将以下6项工作外包给专业公司：1。升级宣传材料；2。继续教育；3。课题组织；4。会务筹划；5。营销培训；6。推广物料。
面对危机四伏的生存环境，企业要想生存，只能立足自救！任何事情都没有最完美的的答案。但是，若不在沉默中爆发，必定会在沉默中灭亡！
走专业化推广之路
医药行业，流行着这样一句话：无论行业怎样变化，有三类公司是不会被淘汰的，一、研发实力超强的生产企业；二、信息网络完善的大型渠道商；三、具有专业推广能力的医药营销公司。
激烈竞争之下，那些不具备研发实力的制药企业、没有实力构建完善的信息网络的渠道商如何生存？毫无疑问，走专业化推广之路。
专业化推广并非是医药行业的专利，而是存在于各行各业，内容也极为丰富。学术推广就是专业化推广内涵的一个部分。遗憾的是，绝大多数人都把专业化推广与学术推广二者间的概念以及意义混为一谈，认为学术推广就是专业化推广，还把其当作是一项商业化运作模式、是医药行业特有的运营规则。这是一种片面、狭隘的认识。
其实，由于医药产品的特殊属性和其很多行业规则的限制，专业化推广应该以〃可复制的标准化工作流程〃作为专业化推广的核心靶点，创造出自己特有的专业化推广方式。
医药行业专业化推广应该在企业的什么期间演绎？
企业实施专业化推广，可从这些标准来衡量：系统有无构建、理论有无基础、程序有无优化、执行有无标准、人员是否专业。比如，过去对医药代表的基本要求是：热爱和激情，但是企业要走上专业化之路，就必须对医药代表的素质进行筛选或者改造，并加以严格要求。因为专业化推广需要的是专业化的工具、专业化的流程、专业化的生产、专业化的物料等等一系列专业化的生产要素。
这种专业化的生产标准在很多知名企业都可以完美体现，比如，将原浆定位为标准化核心的可口可乐以及快餐行业专业化楷模的麦当劳。可见，专业与否首先来自工作标准，企业的现代化能力就是落实标准的能力，而走专业化之路就是企业升级之路。
医药行业也是如此，学术推广是制药企业生产运营中的重要组成部分，而专业化的学术推广才是医药行业腾飞的根本之所在。
今天，中国市场经济趋于成熟，竞争愈趋激烈。医药行业也如朝阳一样，逐渐攀升，日益走向规范和成熟。伴随市场经济的高速发展而不断摸着石头过河的国内广大医药企业特别是处方药企，正面临着品牌突围、市场扩张、营销方法升级等多项艰巨任务。
对于处方药企业的主力产品群的销售，我们可以从〃竞争层次〃方面来加以分析，看到自己企业所处的位置及适应的营销策略区间，以求得到更完善的方案。 如下图：
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第4节：前言 别在凯歌声中倒下（3）
价格竞争
价格竞争是企业的最低竞争层次，也是基本的竞争层次。
处在这一竞争层的企业，产品市值销售通常是在1亿以下，企业能力相对弱势，是处在起步拼价格的阶段。此类企业，当务之急是竭尽全力完成原始的资本积累，大可不必急于寻求专业化推广之路。
质量竞争
质量竞争是价格竞争后的一个上升层次。当企业资本积累到一定阶段，即企业产品市值销售值处于1～3亿之间时，就意味着企业营销在逐步升级。
随着产品被广泛地使用，其受关注程度就会逐渐提升。进而，产品大量的临床使用导致产品反映逐渐浮上水面。于是，企业从〃独尊营销〃中醒悟，发现市场对于企业的了解和要求远远超过预期。市场中，存在的不仅仅是价格和质量的竞争。还需要更深层次的竞争实力，那就是功能竞争。此时，企业可以着手专业化学术推广的准备工作。
功能竞争
当企业产品的市值销售达到了5亿，就晋级到了产品功能层面的竞争，即药品疗效的竞争。显著疗效是品种适应生存环境的不二理由。毫无疑问，没有疗效的产品在走到了产品成长周期理论的峰顶时，一定会突然一落千丈，发生这么大的落差，不正是应了那句〃要叫他灭亡就要使他更疯狂〃的老话吗？
从概率学上讲，无效产品实现大销量，一定会碰上足以导致他崩溃的若干理性思维的质疑。中国市场无数的名牌靠炒作概念声名鹊起，当销量到达足以使理性、有评比能力的消费者由单个介入转变为群体介入时，产品的未来必定会以前方的坟茔作为终结。
该阶段存在而没有倒下的产品，差异化的竞争不可避免的要叫板该治疗领域中的领袖产品，产品的理性诉求将面对更为专业的拷问。
管理竞争
能在功能竞争中幸免于难的产品，并不意味着他们已经成功，他们将面临又一严峻考验……管理竞争。
能上升到这一层次的竞争企业，其产品市值销售达到5亿～10亿。企业已全面进入营销模式调整的阶段，由功能竞争上升到企业管理的竞争高度。
此时，市场上对于企业的讨论不再局限于运营模式或是产品的含金量，而是回过头来，认真反思企业的管理。要知道，稳定的管理必定带来稳定的市场运作，稳定的市场运作必定带来市场人员操作的稳定效益。不幸的是，很多企业却往往因坐拥规模效应而滋生浮躁，在自己强势地位的支撑下，对各方面伙伴关系的缔结与定位开始发生扭曲。管理是内功的修炼，它不但要体现在内部组织，更需要外延到市场的每一个环节。
竞争就是对争夺有限资源的控制，而资源的有限性不仅使企业必须考虑对其的合理选择，而且还须考虑合理的竞争与合作。
在市场经济条件下，竞争合作将成为企业为追求更多利润、解决资源有限问题的基本手段。从某种意义上将，此时，企业销售的是什么样的产品不重要，重要的是企业能否将多年积淀的各类资源进行有效管理，防止浪费和流失；重要的是企业的管理能否被市场所认可！
事实上，此阶段的企业本身依然较为脆弱，对市场的一些变化缺少应有的敏感度。要改善这一病态状况，就必须改进企业的管理模式、提升企业自身的管理水平，让自己变得更加