按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
寻着每一只“猎物”，其行为模式更为专注而凶猛，一旦看到就会集中全部力量扑过去，以极快的速度吞掉整只“猎物”。2000年前后，国外通信公司开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为争夺国内地盘。华为再一次面临“逼上梁山”的选择。“头狼”任正非对当时的局势作出判断：“……不如趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3～5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”之后，华为开始全力突围，杀向国际市场。“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就做极大的，集中人力、物力和财力，实现重点突破”，这是华为对海外市场争夺的态度。
第三章 “土狼”基因与战术剖解（4）
三、 “土狼”成功基因
中国“土狼”何以能驰骋国际市场，与“洋狼”共舞的秘密何在？
理论界有两种大相径庭的看法：一是认为中国企业起点低，发展不成熟，很难栖身国际市场；另一种观点认为，在传统行业领域，中国企业可能短时间无法缩短国外企业在技术和管理以及市场上的优势，但在某些新兴的技术领域，因为中外企业起步的时机相当，国内企业有赶超国外企业的可能性。
华为和中兴的实践表明后一种可能是可以实现的。它们的成功并非偶然。除了客观环境因素，如正好赶上国家对电信领域的大投入、优惠政策扶持、国内竞争对手少、国外电信相关技术也起步不久等原因之外，“土狼”们自身的一些基因起到了决定性的作用。
首先是“狠”——敢于将巨额资金投入研发。华为和中兴每年在产品研发上的投入都超过了年销售额的10％，西方国家的平均水平是3％～5％，而国内大部分企业的这个比例在1％左右。根据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17％，甚至比诺基亚、阿尔卡特和思科还高。在这么高强度的研发投入下，中兴和华为都拥有了相当多的发明专利，中兴和华为都能立足于掌握自主知识产权和核心技术，在国内通信行业中已处于领先地位，在国际上也已摆脱了技术追随者的角色，正在向国际型自主创新企业迈进。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％在增长，年度专利申请量突破1 000件。而中兴仅手机专利就在国产手机制造商中名列第一。
其次是“俭”——无论是制造成本还是市场销售、研发成本都控制在远低于国外竞争对手的水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包括三部分：设计开发成本、制造成本和安装与售后服务成本。同样的产品；中国的设计和制造成本都比较低，华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30％到50％；中国技术人员工资相对西方国家低，花一样多的钱可以派出更多的现场技术支持和售后服务人员，提供更高的服务质量。低成本主要来源于中国“土狼”产品和服务的高性能价格比，从而增加了在海外市场的竞争力。*类公司最大的优势就在于研发的人力成本低。从目前的水平看，中国研发人员的成本是欧洲的1/5，是北美洲的1/8。这使得“土狼”的产品虽然比国外公司的价格低，但仍能保证不错的赢利水平。
再者是“猛”——看准目标后快速动员，集中力量聚而歼之。华为和中兴在研发和市场上步调惊人的一致，都是国内最早自行研制程控交换机，之后都进入了数据通信、移动通讯和光通信领域，华为甚至将研究机构直接设在欧美，以便近距离地了解国际电信巨头的技术新趋势，展开技术竞赛。以华为开发3G移动通讯产品为例，在国内还为上不上3G，采用何种标准争执不一，市场前景一片迷茫时，华为已经精研多年，投入多达60亿元，研发部门接近五六千人。为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，积极拓展海外市场。华为开发3G的时候比国外晚几年，但是直接采用更先进的R4标准，技术方面取得了半年到一年时间的领先，在国际新增市场争夺方面，明显处于优势。在服务的快速响应方面，能在客户提出请求后迅速到达现场，投入比国外同行多几倍的技术人员进行售后服务。
中国“土狼”是令人敬畏的，它们具备非常明显的成本优势，能够忍受更低的利润率，愿意开发规模较小的市场。在国际电信市场从高利润向合理利润回归的时刻，正是中国这些新兴厂商从各个市场缝隙渗透并逐步包围国际巨头企业的绝佳机会。“土狼”愿以普遍低于国际对手的报价无可比拟的研发能力以及令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这些被称为“土狼”的白手起家的企业已经长出跨国竞争的虽不丰满但很有力的羽翼。
四、 “土狼”成群才能有效突围国际市场
爱尔兰作家阿奎利斯？爱克斯曾总结出十条“狼性原则”，其中提到，狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼虽然通常独自活动，却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。同样，你也很难看到狼会因为生存的竞争而攻击同类。
在任正非的语录里，曾提到狼性文化中的“群体奋斗”，这是从华为内部来讲的，说的是团队精神。如果把一个公司作为一个个体来看，中国“土狼”们在海外鏖战时，最缺少的就是团结协作了。曾不止一次出现过为争夺国外订单两强相争、恶性压价、相互龃龉诋毁甚至拆台的行为。如今华为的净利润率只有5％，而中兴的这一比率更是只有3％左右，这就如狼群中竟然出现了自相残杀一样令人费解。
然而商场上的竞争并不少见，在国际市场上，任何一个中国企业的能量都是有限的，可以占领一个夹缝市场，但未必能够形成规模竞争优势。在这点上，中国“土狼”表现出了狼性不足的一面。而在残酷的国际狩猎场上，容不得屡犯类似的错误，这可能是致命的！当国外对手们认识到这一点时，他们将会坐山观虎斗，甚至采取手段将国内对手各个击破。不成群的狼也许未必敌得过一群狐狸。中国“土狼”必须学会结盟，分享国际市场，培养出更多的土狼来增强群体攻击能力，才能真正成为国际市场上不可小视的劲旅。也许到了那一天，我们听到的不再是“狼来了”，而是“中国企业来了”的惊叫声。
点评：
从个体上来讲，即使华为和中兴竞争得再激烈，它们都是出类拔萃的企业。两者各有所长，然而发生在它们之间的争斗对于寻求突围的中国企业可能是致命的因素。与通讯设备制造业的西方巨头对垒，在规模、资本实力、技术水平、品牌与市场渠道等方面，华为或中兴都仍然不具有对等的均势，离群“土狼”也许行之不远。整合以应对竞争对手的挑战，即使目前这还不是最紧要的事，但在不久的将来定会提上日程。
。 想看书来
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（1）
华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商，在18年后发展成为一家总资产上百亿、以研发和生产现代通信设备为主的民族高科技企业，产品成功地进入了亚洲、欧洲、中东、*、南美市场。在通信设备领域里，华为提供的产品线超过任何一家世界前10位的电信设备供应商，在多项领域获得全球市场第一、第二位的份额，一只脚已踏进“巨狮成群”的电信众寡头的领地。华为成为在新技术领域里第一家即将攀登国际化经营峰顶的中国企业，其命运将经受更严峻的考验。
一、 华为是这样炼成的
华为于1988年创立时，做的是从中国香港进货再倒手的电话交换机生意。正值国内电信市场起飞期，利润高、需求大，从低端到中高端，华为迅速膨胀。因为进入门槛低，很快就冒出了一大堆类似的公司，导致供货紧张、代理利润迅速下滑，这是华为第一个重要的转折点。任正非认为只有研发才能让公司生存下去，毅然将贸易中赚到的第一桶金全部投入到交换机的自行研发中，冒险押宝公司的未来。
�