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。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。要扎硬营、打死仗、百折不挠树立高端品牌的形象、迅速提升国际知名度，是TCL式的宣言。如果一个涉及20亿美元的全球整合，能够在两三年完成得比较好，这就不只是一般意义上的巨大成功，对于一个“自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线”的本土企业来说，无异于创造了奇迹。
战略上的机会主义只适用于小公司。并购战术不能代替战略思考，目标应该是通过并购以加强竞争力。TCL秉承技术跟随战略及低成本战略，使得TCL在国内市场及低端国外市场无往而不胜。然而，他们在欧洲的努力却功亏一篑。那些曾经引以为例的低成本、规模战甚至质量控制等企业经营模式已经从关键成功要素蜕化成了基本生存要素。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了，也可能不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，市场需要积极进取也需要从容不迫。
TCL轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈得太早，而是迈得太大了，并且没有找到最合适的切入点。在操作层面上，缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生“协同效应”，以及在管理控制上的失误，通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。
TCL集团2007年报披露，在连续两年亏损之后，2007年实现净利润亿元，一举甩掉了ST的帽子，验证了李东生2007年初的预言：“从理论上说2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”股民和媒体为此大声叫好。TCL似乎浴血重生了。
TCL曾经是中国企业的骄傲，在短时间内，大步地走向国际舞台，先后并购了德国施耐德、法国阿尔卡特和汤姆逊公司，让五星红旗在欧洲大陆高高飘扬。然而也正是在李东生的领导下，2005年TCL集团的欧洲区多媒体业务亏损高达亿元，不得不壮士断臂，退出欧洲，令人扼腕叹息。
三、 鹰已重生了吗
按照国际上并购成功率的统计数据，80％的并购案例在整合过程中会失败。TCL这只骁勇而鲁莽的雄鹰的失败亦无足奇。“大出血”发生在2005年，2006年仍然没能实现“止血”。实际上，从刚公布的年报数据上看，多媒体业务仍然亏损。TCL体质仍相当虚弱。
衡量一个企业是否健康增长，首先是看主营业务收入和利润的增长率。2007年TCL集团的四大业务销售收入都出现了下滑，其中多媒体同比下降，通讯同比下降，家电和部品业务也分别下降了7％和2％。伴随而来的是集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元到现在亿元，其中主营业务收入 亿元。四大业务群的毛利率仅有小幅增加。txt电子书分享平台
第二章 明知山有虎，偏向虎山行（4）
最引人注目的是，被称为“房地产与投资”的板块居然获得亿元的收入，增长幅度更高达1 400％。物流与服务业务板块中消费电子产品分销收入达到亿元，同比增长了。这种收入结构让人误以为TCL转型了，而实际上，所谓房地产和投资，不过是TCL出售自身资产获得的现金而已。出售生产用地获得亿元，TCL电脑转让股权获得780多万元，TCL通过投资牛市的股票获利7 300多万元，买卖股票超过60支。
尽管如此，TCL仍然还是一家以电子产品为主业的公司。我们可以从其产品结构变化上看到，四大主营中的多媒体业务大幅收缩，其他三项比例只有微小上升，只有消费品分销有大幅度增长。“4＋2”的结构表现出主营业务萎缩、辅助业务偏大的不平衡、非稳定形态。作为TCL发家的多媒体产业，还未恢复正常的造血功能。而作为较有希望的后起之秀的通讯业务，赢利能力相当低。
TCL只是侥幸逃过了被迫退市这一劫，靠的是资产变现和投资等边边角角的非经营性收益。从合并报表上看，不算政府补贴，公允价值变动收益竟高达亿元，投资收益亿元，对营业利润贡献高达亿元，加上营业外净收入亿元。如果没有这6亿元，利润将会是负数。如果不砸锅卖铁、正巧碰上牛市，以及政府帮衬，等待TCL的也许是一场噩梦。
四、 旭日东升靠什么
TCL仍然给公众留下了希望。年报中发布了一系列在多媒体和通信产品上的设计创新成果，而且TCL多媒体中国市场占有率依然位居国内第一，当初战略失误的LCD电视销量增长迅速。而一直困扰TCL多媒体的欧洲业务的销售效率得到提升，已连续6个月实现经营性赢利。同时，TCL多媒体在越南、菲律宾等新兴市场的市场份额和毛利率都有上升。
2008年TCL必须恢复主营业务的活力，这仍然是相当困难的任务。TCL已经在节流方面下足了工夫，继续提升的空间很小。尽管将中小尺寸液晶电视模组和大尺寸高清晰液晶电视模组项目转移到惠州可以获得省市两级政府亿元无息贷款和补贴，在首期2009年投产前，无法指望其为TCL多媒体的彻底扭亏作出贡献。
在开源方面，显然不能靠投机股票，仍然有部分资产可供出售，但大幅度出售资产可能会伤及自身。四大业务群组的毛利率已经相当高了，再提高的空间不大。通过股权转让，TCL已经基本退出了电脑行业，部分业务也形同鸡肋，且核心竞争力大受影响。家电业务在国内一直处于过度竞争状态。TCL只能集中优势资源，集中在少数有潜力的视听和移动通讯重点产品上做精做强，大幅提高销售额，在保持平均成本不增加的情况下，增强高端产品及国际市场的开发力度，用中低端有价格竞争力的传统产品继续扩大国内市场份额，或许有一线生机。
点评：
在完成跨国并购之后，TCL一下子实现了从丑小鸭到白天鹅的身份转变，然而始终无法找到让企业迅速赢利的方法。李东生也意识到国际化并购并不像先前想得那么简单。但李东生的主观意识压制了他应具备的客观准备，TCL凭着经验，勇敢地、跌跌撞撞地在国际化道路上摸索着。
不应该从TCL目前的窘迫挫伤中国企业的国际化信心，通过并购走向国际化是一种机会。如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要一系列的反思。TCL是通过跳进去亲身体验了与国际玩家的差距，TCL管理团队积累了教训； 如被非商业的激情所影响、资金和人才准备不足、对国际市场不了解、因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等，都值得国内企业吸取。通过收购进入美国市场的宏碁也曾为国际化尝试付出不下百亿的学费，对于国内企业的国际化，我们还有很多观念需要改变，很多教训需要经历。
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第三章 “土狼”基因与战术剖解（1）
20世纪80年代后半期，中国大陆才开始引进国外程控交换机。20年后，尽管和通讯行业的国际巨头如西门子、阿尔卡特、朗讯、爱立信、北电等还无法相比，但中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率，国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的“狼”，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。
一、 从两匹中国“土狼”说起
代表中国通讯制造业最强大阵容的“华为技术”和“中兴通讯”是值得大书特书的两家在国际电信市场上表现出众的中国高技术企业。中国企业成本制造低廉，为国际市场供应了大量的普通产品。也有一些技术型企业，如TCL、康佳、海尔等公司在海外建立了据点，利用传统的比较优势占有了一定的市场份额，但像华为和中兴这样在高技术领域能与国际电信巨头同场竞技的国内企业是很少见的。
伴随着“华为海外市场进行曲”中嘹亮的“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋，去欧洲，去美洲，奋战在欧洲”歌声，华为于1988年从一套民房以2万元起步，到2004年多项产品占全球市场份额排前三名，2005年预计达成全球销售额近700亿元，海外销售额约50亿美金，成为中国企业拓展海外市场的排头兵。2008年华为的全球合同销售额预计将达到230亿美元，比2007年增长44％。（华为更详细的情况见后面的案例）
另一家以风险平衡见长的通信制造企业中兴通讯也取得了令人刮目的成绩。1985年，中兴通讯成立，其原始积累主要依靠来料加工，组装电话机、电子琴、