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有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化，不是真正意义上的国际化。实际上，国际化的本质是消费者、人才和企业文化的国际化，但首先还是产品的国际化。这个意义上的国际化完全可以通过并购国外名牌企业而达到。如果不以人才和企业文化的国际化作为基础，很难驾驭这些被并购的对象。中国企业在真正理解发达国家的企业和客户之前，很难有真正意义上的成功。海尔等企业选择了厚积薄发的步骤，节奏和顺序的不同反映出了企业的不同经营风格。但在中国企业普遍存在的弱势品牌和缺少国际市场网络的情况下，跨国并购最终会成为主要选择，不同点只在于采取这一步的时机。海尔竞购Maytag，华为竞购Malconi都是这样。
三、 知与行之间的思考
在知的层面上，中国企业或多或少的存在着理想主义色彩与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标的混淆；而在行的层面上，如何和国际化企业站在一个起跑线上，理解国际同行，具备在发达国家成熟市场上的经营能力，都是国际化战略应该面对的问题。
中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对市场竞争愈来愈国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。不同的行业、不同的企业应采取个性化的国际化战略，量身定做适合自己的战略设计，不能仅仅根据过去的经验或者克隆别人的成功来建立自己的模式。中国企业在走出去时，应克服浮躁，回归最原生态的商业精神。
从文化和心理层面上看，对发达国家企业的并购是相对落后的文化与先进文化协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业环境越熟悉，就越能较好地控制这个因素。中国已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，“御敌于国门之外”未必是良策，在中国市场上能竞争过对手，在别的市场上可能更有把握取得成功。
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第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（1）
一、 联想国际化历程
联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35％的市场占有率。
联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道。
按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20％以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。
2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴（简称TOP）——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。
二、 左冲右突的尝试
联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”，其实这是半心半意的多元化。换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再寻找国际化战略启动的战机。
早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5％。
第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”（2）
联想始终想摆脱“只是做PC”的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend（传奇）成为Reality（现实），但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。
重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5％提高到25％～30％。联想换标后曾尝试使用自己的品牌Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的IBM的 PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM 的PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。
也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市场年销售额只有被收购企业销售额零头的、以中国式管理为特色的联想，正在试图控制一个有自身独特文化深刻烙印的国际性企业。也许这就是一家对手在广告上尖刻挖苦的“联想——连想都不要想”所传达的典型看法吧！
联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，“换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内”。 说此话时是2