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我们将和大家一起，解剖典型的企业跨国经营案例，借鉴中外经验，探索符合中国企业的跨国经营之路。
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导言：知与行——国际化经营有没有路线图（1）
跨出国门，把企业办到外国去，把产品销售到国外市场，这是众多中国企业梦寐以求的目标。从国家层面提出的“走出去”战略，已经逐步表现为众多企业的跨国经营实践。有些取得了阶段性的成功，另外一些收获了经验和教训。无论这些企业属于何种行业、产权性质，从一开始，她们的成功胜算概率就与一个因素紧密相关——企业国际化战略，这是一切经营活动的原点。
中国企业界这两年出了很多引人侧目的新闻，曾连续并购了Thomson和Alcatel这两家知名跨国企业的电视和移动通讯部门的TCL，宣布从欧洲全线退出；联想在一片质疑声中并购了蓝色巨人的PC分部，正在小心翼翼地学习如何驾驭这艘国际邮轮；海尔在绿地投资和并购的争论中，尝试并购Maytag无功而返。尽管中国企业跨国之“行”跌跌撞撞，取得了一些阶段性的辉煌战绩，但最终能否成功，则充满了未知的变数。千里之行，始于“知”而起于足下。我们选取几个有代表性的样本，以解析企业国际化的战略意识和行动。
一、 国际化战略，每个企业都有自己的诠释
对于中国企业如何开展跨国经营，还未形成完整的理论认识。企业界的实践给了我们一些启发。如果把国际化经营的起点设定为对外贸易的话，其实，中国的很多企业生产的产品早就跨出了国界。如果在经济国际化的大环境下来看，从加入WTO的那一刻开始，中国就快速变成了开放的国际市场中潜在规模最大的一个板块。当西方企业在勾画自己的国际化蓝图时，中国无疑是他们的重要国际市场；而中国企业一谈到国际化，多数都在讨论如何走出去以及走向何处。
拘泥于国际化战略的定义，也许并没有多大的现实价值。让我们看看一些先行者怎样注解国际化。
联想国际化关键词：摸索
20多年前，联想从“为了生存”起步，辉煌时期曾做到中国PC市场第一名，正如她的名字Legend 所昭示的那样，联想从来没有放弃不断地创造“传奇”＇1＇。在柳传志时代，联想就早已提出要成为营收超过百亿美元，比肩IBM的国际性大企业。少帅杨元庆更是明确提出，要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司——2010年进入全球500强。
从联想高层不断修正补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。对于为什么要走出去，联想认为企业的根本宗旨应该是保持长期持续增长，而作为一个IT企业，要实现这个目标最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。老帅柳传志常把制定战略比喻为找路：“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
TCL国际化关键词：敢想敢干
有人猜测TCL，这个由英文字母组成的的名称从一开始就显示出李东生的愿望：造就一个真正的国际化企业。TCL有着非常强烈的国际化色彩，前身就是国内最早成立的合资企业之一，在后来的多元化中，都与国外企业进行了合作。对TCL而言，通过多元化，企业已经获得了快速而健康的发展。如果企业负责人没有创建中国跨国公司的强烈愿望，TCL的国际化并非是必须进行的。
导言：知与行——国际化经营有没有路线图（2）
但TCL的掌门人李东生是个使命感很强的人。他认定了“全球经济一体化趋势和实践证明，国际化是TCL发展的必由之路”。李东生认为，国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，成功的企业都是国际化企业。TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司。
联想和TCL对待国际化经营的态度，是中国企业最有代表性的两种态度。前者小心翼翼、如履薄冰，后者鲁莽大胆、信心满满。我们现在还无法分辩哪种态度更为可取，联想的航船还在大洋中潜行，虽然艰难，但仍未偏离航线；而TCL却在辉煌之后陷入了暂时的孤寂落寞。
中国改革开放的一个大脉络，就是向世界打开大门，洞开的门里是亿万双好奇的眼睛。接纳远远多于主动出击。企业是在与外界交往的过程中，在逐步了解市场经济的运作方式，在与国际接轨的过程中开垦中国特色的广袤的市场处女地。这片黄天厚土也曾让世界大吃一惊。从西方角度来看，中国当初少有真正意义的企业主体，原生的市场形态还需要相当长时间的培育。如果说，中国企业在成立之初就有明确清晰的国际化经营方向和战略，是不现实的。
当中国企业中的佼佼者在国内市场迎战跨国公司并取得不俗战绩时，他们逐步确立了更具进取心的国际化战略目标， 但这种表述与其背后的原动力却与很多西方跨国公司大相径庭。柳传志说，中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样的企业。一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始“科技报国”的理想。新联想的掌门人也表示要“立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光”。李东生也是一个具有强烈国际化意识和使命感的企业家，他曾表示“国家的强大在于经济的强大，而经济强盛的基础有赖于一批具有国际竞争力的中国企业群体做支撑。因此振兴民族经济，复兴民族工业，与国际化经济接轨，跻身世界经济强国之林，是中国企业义不容辞的义务，也是TCL集团光荣的责任和神圣使命”。
这样的表达反映出中国企业家强烈而崇高的历史责任感，但却与商业世界的理解和动机相差甚远。联想和TCL代表了一大批中国企业家的心声，永远值得尊重和敬仰，但也是无法与国际接轨的非商业精神。
二、 海尔、中兴、华为的跨国模式之辩
在打造国际知名跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。海尔、华为早就不动声色地选择了内部成长的方式，在海外建立生产制造基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成了全球微波炉OEM的车间，非自有品牌的市场占有量达到全球第一；美的、长虹等通过战略合作，借助伙伴联盟的力量拓展市场；福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外；而TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业“走出去”的优先选择，尽管这条路充满了荆棘和坎坷。
并购似乎是国际化的一条捷径，除此之外，也还有其他的模式。为此海尔和联想各自代表曾有过激烈的交锋。其实，从在具体公司的经营环境和发展战略上看，他们并没有根本的分歧。
导言：知与行——国际化经营有没有路线图（3）
海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的*络。第二步，进入主流销售渠道。第三步，成为当地化的主流品牌。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或者海外上市已成为优先选择。
华为的国际化是从自己建立渠道开始的。在英国、法国、荷兰等欧洲主要市场，华为锲而不舍，投入数以亿计的资金和数以千计的人员。今天，华为海外市场的收入超过总收入的50％。和华为类似，中兴通讯也遵循了从国内市场到发展中国家市场，再到欧美发达国家市场的“三步走”战略，在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研发中心。作为中国高新技术领域的杰出代表，中兴和华为实现了从技术追随者到局部领先者的飞跃，成为全球电讯行业不可小视的“中国力量”。
有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化，不是真正