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细分的通信市场为华为应用层面开发提供了机会，在较小市场的成功积累可以壮大自己。在这些小型市场的反复较量中，可以积累经验，华为通过获得局部优势后，再向核心技术提供商靠拢。高技术产品的短生命周期特点，是提供了新进入者一个非常好的超越对手的机会，只要选择对了，就很可能成功。华为每年都将销售收入的10％以上投入产品开发，研发人员的比例也一直保持在员工总数的40％以上。华为的人才优势已具备同一流公司抗衡的能力，已初步具备与国际大型*争夺市场的能力，已有相当数量下一代先导型产品。 。 想看书来
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（6）
三、 跟随战略的终点
没有品牌知名度和美誉度的本土企业，依靠价格优势，取得局部市场的突破，在进入国际市场的早期不失为一种理智的选择。在“电信行业冬天”那几年，华为就是靠着比其他国际竞争对手的价格低30％～50％优势打开了运营商精打细算的钱夹子。但从长期来看，价格优势本身很脆弱，而且受到的打压和限制也越来越多。随着国际销售收入比例的增大，元器件采购、全球资源配置、融资、市场运作、订单交付、全球服务乃至文化成本等成为居高不下的致命因素，如果仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本更高。随着本土公司向外拓展，成本比较优势越发消退。华为不得不从产品模式转型到服务模式。华为的国际化面临着两大难题：如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场；如何在管理机制上真正实现国际化。
2001年以前，华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。而华为销售人员在国际市场也大多以“土狼”角色出现，在发展中国家市场所向披靡。随着华为规模和预期的成长，华为利润率走低，说明已不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。90％以上的国际一流运营商都集中在北美和西欧这两个高端市场。欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。高端客户在销售、支持以及专业维护等方面的要求差异大，华为目前还没有练就服务这些高端客户的软能力，华为面临进退两难的尴尬处境。
华为近几年收入增长与净利润率的变化是背离的，反映出经营效率下降趋势。华为的营业利润率已经从2003年的19％下降到了2007年的7％，净利润率则从14％下降到了5％。在利润率下滑的同时，华为的资产负债率却在节节攀升：2005年为58％，2006年上升到了64％，2007年已经高达67％，接近危险的边缘。2007年，华为的净财务费用高达亿美元，而2006年这个数字仅为亿美元，这也说明华为面临着较大的财务压力。
在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的华为，面对的是一个已演化为设备供应商、集成商、软件提供商、业务和内容提供商、网络运营商、终端用户运营商、虚拟运营商等组成的复杂产业链。但是，在高端国际市场挑战中，华为目前并非技术领导者，思科、诺基亚、爱立信等国际巨头，每个对手都比华为强大得多。
在竞争性产品的研发上，与对手相比，基数仍然非常小，华为高层准确地预期到核心技术所带来的机会，将研发目标瞄准3G。然而，华为历经的曲折表明在资源上的局限使其无法承受哪怕很小的技术选择上的偏差，华为每一步都需要经过仔细“测算”，避免带来业绩波动，更不可能大规模地投入基础电信技术开发，造成研发策略过于近视，很难引导技术创新。业内笑传“思科一停止新产品研发，华为就会找不到方向”，这其实是所有本土企业共同的困境。通信产业的高科技特性会让胜者因一时之误、一念之差败走麦城，以前的华为更多的是做跟随者，但是今后，更多的是要自己决定做什么。华为必须充分发挥研发低成本优势的同时，加大研发投入，没有领先一步的产品是不可能加入寡头俱乐部的。
第四章 距峰顶最后1 000米的踯躅（7）
高科技行业高端玩家里，华为的名字还比较陌生，属于二线品牌，但已经加入到了主流运营商的供应商行列。2007年华为亿美元的销售总额计，使其前面只剩下爱立信、诺基亚、西门子和阿尔卡特及朗讯了。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1 500亿美元的总盘子里，仅诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40％，但净利润之和却占总利润的80％。以华为现有的赢利能力要想做到与世界电信巨头比肩同行，华为只能而且正在改变自己的行为方式，改变自身“价格低廉”的形象，借换标之机从旧有秩序的破坏者——“土狼”向负责任的全球电信市场领导者——“狮子”转变。
华为也曾设想与外资合作，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但此时的华为已经被第一阵营的众寡头列为最具威胁的竞争对手，而其他国际一流企业却把华为视为第一阵营里的竞争对手，不愿意仅仅为短期利益“引狼入室”，将华为带入北美等发达国家市场。华为完全暴露在第一和第二阵营中间地带的有效攻击距离内。
对于这种局面，任正非认识到需要韬光养晦，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为“破局之计”是把竞争对手称为“友商”，希望与众寡头保持一种有限竞争合作关系。为了企业在核心领域的可持续发展，华为积极寻求与国际通信巨头市场合作，包括贴牌、成立合资公司和共同研发等。
为了通过与国际性公司合作，进入梦寐以求的欧美主流高端市场，在中低端数据通信产品上，华为拿企业网部分资产与3合资，此外华为也与更多战略合作伙伴，如NEC和三菱公司合作。华为希望通过市场和产品应用层面上的联盟，深入到技术标准的具体应用上，与西门子合资TD…SCDMA公司，华为却因基础专利不足而无法获得合资公司的控制权。为了打通从系统设备到接入终端的整个链条，华为与京瓷、英飞凌、微软等合作，期望达到既树立华为品牌又获利的双重目的。但这些合作实质只是为了抓短期的市场机会，很难提升到长远的技术和基础研究合作的战略高度。同时，华为的国际化基因还有缺陷，更像一个中国企业，在与国外企业的合作上没有得到预期的效果。
与3成立合资公司到与贝恩联手收购，3可以利用华为在中国市场的销售渠道以及产品成本方面的竞争优势，华为则可以利用3在国际市场的品牌和地位，以3的品牌销售合资公司生产的数据通信产品，实现“借船过河”的目的。华为面临的主要挑战是：首先，需要树立其技术领导者的形象，而不仅仅是一个提供中端产品的企业；其次，华为现在太“中国化”了，应该学习如何像全球企业一样去运作。华为要成长为一家真正的跨国公司，大约还需要5～8年的时间。
点评：
高技术行业高端市场的游戏规则并不是建立在成本优势的基础上，华为在国际化攀登过程中依赖的重要武器将失去效力。在这一最后阶段，不仅需要改变对规模制造、价格竞争的过分依赖，还要意识到，策略性竞合是保存和发展自己的唯一途径。华为最初的“以利润换市场”要真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地，拥有核心技术才能获得与众寡头平等合作的话语权。华为之所以后来能与思科谈合作，也是因为能以对手价格的60％提供从高端到低端的几乎所有同等质量产品。华为提出“和谐论”，把“和谐共进、优势互补”作为进入发达国家市场的原则，“双赢”是合作的根本。
华为国际化的最后几步应该是在与一个个寡头合纵连横的推动下进行。这不是个理论问题，华为的借力尝试曾先后被数家西方大牌企业拒绝。有的是因双方不是同一重量级，有的则是明显感觉到了华为的威胁，不愿帮对手磨刀。中国的企业面临的最大挑战是如何找到适合自己的定位，在合适的细分市场做强做大，不到必要时，不应冒然在无法取胜的领域与大企业竞争。
第五章 ３Ｇ何处是通途（1）
中国的通讯工业起步晚但发展迅速，已成为少数几个具有竞争优势的产业领域。国内企业对于移动通讯的模仿创新，最终导致在3G诞生的前夜拥有了属于自己的国�