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庵钟衩鬃鏊橇希娜纷窃谒婧蟮牡诙辍⒌谌辏侍獾娜烦隼戳耍┟竦闹沓粤苏庵炙橇喜怀と猓谑钦庵炙橇显僖猜舨怀鋈ァＤ且荒杲鞫ǖ氖�500万的利润，结果他们创造了1400万的利润，赚了很多不该赚的钱，但随后这个省的销售比其他省要少，可以说是成倍数的损失。这是刘永好记忆深刻、难以忘却的教训。
“希望”牌饲料逐渐在中国猪饲料市场站稳脚跟。许多年后，正大集团总裁谢国民受邀请参加中央电视台的《对话》节目，央视同时邀请刘永好作为嘉宾。许多下属都觉得这样去是给昔日的手下败将当“绿叶”，非常没面子，但刘永好并不这么认为，他说，“正大是我们的老师，我们要好好向人家学习”。而泰国正大集团董事长谢国民也曾经当着刘永好的面感慨地说：“其实正大的饲料事业是集团最拿手的，也是成功的，特别是在中国有过一段辉煌的成功，但是因为我们没有跟着时代、跟着中国的发展变化而与新希望之间拉大了竞争空间。”
二、打通农业产业链（1）
2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，首次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并定下目标：10年之内把新希望打造成一个年产值超过500亿元的农牧业产业帝国。
时至今日，新希望集团已成为中国最大的农牧业产业集群，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。目前，新希望已具备2000万吨饲料生产能力、亿只家禽加工能力、750万头猪加工能力。刘永好的愿望是，力争在2010年，让全国13亿人民每人每年吃上一只新希望生产的鸡（或鸭）。到2012年做到年产20亿只鸡（或鸭），力争超过年产22亿只鸡（或鸭）的世界第一的美国泰森，成为世界级农牧企业。
1。愿景：世界级农牧企业
尽管刘永好曾被美国《福布斯》杂志评为中国大陆首富，但低调实干的刘永好对这些虚名向来不关心。相反，每次想到泰国正大、美国泰森这些世界级的农牧企业时，他总觉得自己的新希望矮了一截。
美国泰森食品股份有限公司创办于1935年，总公司位于美国阿肯色州。泰森公司于2001年与美国肉制品加工公司IBP公司合并，目前是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉供应商及生产商，也是最大的牛皮和猪皮生产商，泰森已形成了一条完整的产业链。
泰森在美国鸡肉市场占据了25％的市场份额，现列世界《财富》500强中第二大食品公司。目前，泰森的生产能力是年产22亿只鸡（或鸭）；年销售额在200亿～300亿美元。
美国“泰森”食品拥有最先进的生产设备、完善的客户服务培训、强大的研发和市场推广支持。其产品销往全球80多个国家，也是麦当劳和沃尔玛的全球合作伙伴。2001年5月，泰森公司与山东诸城外贸有限公司共同投资创立了山东泰森大龙食品有限公司，生产优质的深加工鸡肉产品。由此，泰森的食品开始踏入中国市场。在中国，泰森食品为麦当劳、肯德基、汉堡王等餐饮企业供应鸡肉类产品。
新希望以饲料行业起家，作为一家以饲料生产为主的农牧企业，自2000年以来，在经营饲料行业的企业越来越多、饲料行业竞争加剧而对饲料的消费需求并没有增加的情况下，饲料行业的销售利润率越来越低，从10％下降到约4％，仅仅略高于一年期的银行存款利息。同时，新希望的扩张速度也日益放缓。
新希望该如何发展才好呢？经过短短几年的发展，刘永好手头已积攒下来几亿元的资本金，继续往饲料行业里投显然已经不能带来更多的回报。为此，刘永好带着这个困惑特意去拜访了美国的同行。在那里，他找到了新希望的榜样。美国饲料企业泰森由于打通了上下游产业链，成功转变为美国养殖产业的巨头。2004年春节，刘永好又到他的老对手——泰国正大集团老板谢国民家中做客，正大集团从饲料到食品的产业模式也给了他深刻的印象。
游历归来，刘永好总结出企业发展的一个关键的经验就是，世界成功的农牧业企业都是通过打通整个产业链，把流失在各个环节的利润“捡”回来，才实现规模的扩大和利润率的提升。泰国正大集团、美国泰森走的就是这条路。通过观察和了解，刘永好意识到，新希望之所以难以扩大规模，原因在于，中国农村传统农业是小农经济的生产方式，农民都在干“个体”，没有实行规模化生产，依靠单打独斗的养殖户很难扩大再生产。饲料业的规模要得以扩大，建立在采取规模化的农业生产和养殖业生产的基础上。
二、打通农业产业链（2）
这样，在新希望集团内部，产生了企业转型的要求。2005年元旦，新希望集团战略委员会建议，新希望继续发展的唯一出路就是，摆脱单一的饲料生产者的角色，向世界级农牧业企业学习。
2005年7月，在新希望总经理大会上，刘永好宣布采用战略委员会的建议，第一次提出了成为世界级农牧企业的愿景，并将截止到2015年的销售目标定在年销售额达到500亿元。
新希望的第一个变革，是把产业链从饲料延伸到养殖上。这样一来，此后的新希望已经不再是一个单一的饲料供应商，而是一个养殖产业链的运营商，整个养殖产业链由新希望来整合运营，并分配各个环节的利润，实现共同发展。
2005年8月，新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签订收购鸡的合同，将农民从小农经济的体系下解放出来，变成家禽养殖基地的生产者，形成了规模化的农业生产体系。山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模，排名全国第一，到2007年初达到亿只的规模。这意味着每天要屠宰100万只鸡。与山东六和合作后，山东成为中国最大的家禽养殖基地，带动了新希望的饲料销售，一年间其全国的市场份额从约4％提高到了6％。
新希望的第二项变革，是进一步把产业链从养殖延伸到餐桌上，做食品深加工，以及寻找一种最有效的流通方式，介入从养殖到餐桌的最后流通环节。
事实上，新希望并不是第一个提出向食品企业转型的饲料企业。早在10年前，正大集团在中国就提出要做“世界厨房”。
1996年，正大集团在北京成立了正大投资有限公司，试图建立正大集团在饲料、畜禽、水产、谷物育种、动物防疫、肉品加工等方面的“一条龙垂直整合”体系。但是，正大在中国饲料行业长期处于亏损状况，给正大带来巨大的经营压力。
新希望与正大的经营模式有一个根本不同之处，就是新希望是整合社会各种资源进行专业性的分工联合，例如与肉品企业、种猪企业联合发展，在共同发展的同时共同承担经营风险。
目前，新希望已有三条完整的产业链：猪食品产业链、禽食品产业链和牛奶食品产业链。每打通一条产业链，都需要巨大的人才和资本投入。新希望的产业链预计总投资为30亿～50亿元，早在2002年新希望进入乳业，至今已投入了超过16亿元的资金。
刘永好的农牧业包括饲料、种苗、兽药、示范养殖、屠宰、熟食品加工、牧场、奶牛养殖、牛奶加工等10大内容。
2006年9月18日晚，刘永好首次向外界宣布，他将用10年时间，打破原有的商业模式，带领新希望集团完成从饲料企业向世界级农牧业企业的转变。这是一条打造从饲料通往餐桌的产业链的战略。这一转型战略，在新希望内部称之为“从饲料到食品”，这项战略如果运作成功，意味着中国传统的小农经济会被规模化养殖取代，中国传统的小农经济的农业生产方式会彻底改变，中国农业传统的生产模式会被彻底颠覆。
同年，刘永好制订了一个5～10年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿~8亿元。国内市场上，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5亿元的投入。
二、打通农业产业链（3）
2。从“中国饲料大王”到“中国第一养猪倌”
2006年，我国生猪的批发价格是6元/公斤，2007年涨到15元/公斤，到2008年3月，竟达到20元/公斤。因为猪肉价格上涨，有人写文杜撰了2008版《西游记》，并在网络上广为流传：唐僧师徒四人向西天取经，一路急行，忽然间一阵妖风刮来，漫天黄沙飞舞，一�