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中某个词汇与反面特征联系在一起。比如，“领导”这个动词，可能对一些人来讲，他们联想到的是过去经历中的某个霸道专横的人；而另一些人可能会想到正面的人物，如令人尊敬的领袖、运动员，或是面对重重挑战仍旧勇敢向前的朋友。
不管那些词汇或行为风格会让我们联想到什么，它们都是源自我们过去的经历和偏好，而并不是行为模型本身或是我们要观察的下一个人的真实面貌。因此我们必须尽可能地让自己客观而中立，这是真正改变我们的视角的唯一方法。
中立，是一个容易理解，却不怎么容易实践的词。如果你觉得很难，不妨想想那四种行为风格的正面和反面。比如说“领导”类型的人，在面对紧急情况时这种风格便是优势，而如果遇到释放人质的谈判时，可能就不妙了。
同样，在其他三种行为风格身上，也有类似的优点和弱点。想想每种风格的“好与坏”，就可以让自己尽量客观。
按照行为而非人来分类
把一个简单的模型应用于一个复杂的世界中是有风险的。Abraham Maslow说过：“如果你唯一拥有的工具是把锤子，就会把每一个问题都看成是钉子。”过于简单化，不仅会产生错误的结论，还会产生错误的思维。
细致地测量某个人的行为倾向和行为改变是可以做到的，但是这需要比前面所讲的两个基本问题更为复杂的工具。这些问题能够让你迅速地理解我们所观察到的行为，但是这并不是说我们能够因此给做出这些行为的人贴上任何标签。
毕竟，人的内在很复杂，并不是通过上述坐标中四个简单的位置选择就能够确定人的行为模型。实际上，最常见的滥用行为模型，是通过把人贴上“这个”或“那个”的标签，生硬地把他们往坐标里套。现在还有一些模型，把两类坐标结合在一起，从而把类型由4种变成了16种（4×4），但是如果说这世界上的人只有这16种，也是不现实的。
还有一些人，他们在工作场所中表现出的行为并不同于自己本身喜好的行为方式。有时候工作要求我们必须去假装！想象一下，一个内向而害羞的人去做销售，他的工作要求他不停地打“陌生推销电话”。如果你观察他的工作，他展现的或许是速战速决的方式。但如果你因此而得出结论，说他是个速战速决的人，那么显然是错误的。
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第26节：第三章观察行为（5）
通过关注行为而非做事的人，我们摒除了将复杂人类简单化的问题，也避免了一些将暂时的改变解读为真正喜好的错误。相反，我们所关注的是最重要、最实际的方面：这个人现在正在做什么。这有助于我们基于现实情况去选择如何回应，而不是基于我们对现实的想象和构想。
利用你的经验，别让经验反客为主
我们经常看到的那些人究竟为何人？很多时候，对于那些我们熟悉或是经常观察的人，我们总是对他们“通常”的行为建立起一种印象。这并不代表我们就已经准确知道了他们最深层次的行为倾向，而只是能够帮助我们预测他们以后可能会如何做。在这里我们必须清楚一件事：一方面，我们过去的经验是很有价值的工具；而另一方面，我们必须小心，不让自己的期望、或者说是不让我们自己“认为”会发生的事蒙蔽了真正正在发生的事情。否则，就掉进了错误理解、错误观察和错误结论的危险中。最好把期望和观察区分开来。
只对你确定的事情作答
人的行为是复杂的。没有一个模型是万能的。即使有，也没有人能够一丝不差地运用它。不管是模型还是人都不可能是完美的。
对于前面提到的两个行为方面的问题，并非是永远都能找到答案的。常常是只能解答其中之一，有时连一个问题都解答不了。
两个问题中的一个答案较为明显时，另外一个则比较容易判断。如果你对某个问题的答案含混不清时，不妨直接说：我不知道。这是个非常好的回答。
没有答案要比一个错误的答案好得多，因为前者会引出更多的观察，而后者则会导致错误的结论。
如果你能回答其中的一个问题，说明你已经收集了很重要的信息，有了这一个答案，你就能排除模型中的另外两个可能性。然后可以简单地考虑一下剩下的可能，用它来指导自己理解和选择回应的方式。
新的角度：重新审视〖1〗
快速回顾
你现在已经读了些基本的行为模型的内容，以及为了识别行为你需要回答的问题和可以基于问题得出的结论。图3？1包含了模型的关键要素。
提醒：
1。记住旅程中的贴士（见第一章）
2。不作判断的观察
3。按照行为而非人来分类
4。利用你的经验，别让经验反客为主
5。只对你确定的事情作答
秘诀1：观察行为的新角度
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第27节：第三章观察行为（6）
解释我们的行为
行为
规范型稳定型启发型领导型
关注点工作人人工作
方式谨慎谨慎果断果断
基本行
为要素通过遵守程序确保质量通过支持团队和遵守步骤维持稳定性通过关系来做事和发挥影响力通过掌控和主导局面来解决问题
情感信号恐惧平静信任气愤
对话事实性的、单调、轻声细语、很少做手势和目光接触友好的、个人化的、轻声细语、有节制的手势善于表达、迅速、直截了当、音量大有力且直接、简洁、直奔主题、音量大
潜在优势注重品质系统；支持激励、启发迅速解决问题
潜在弱势分析瘫痪圈地行为、贪婪肤浅、做作指手画脚、专横
主要需求控制细节稳定的环境互动和承认掌控
压力因素快速改变、粉饰的细节、不可预知性迅速、毫无计划的改变、不可预知性批评、有障碍的关系、孤独权利挑战、追求目标过程中的障碍
处于压力
时的表现挑剔、大惊小怪、无法分析离群、把自己圈在自己的领地内散漫、职责、人身攻击激进、好战、固执
实施影响力
的最佳方式采用缓慢谨慎的方式；关注于事实和数据；给他时间去做自己的调查采用系统的、放松的、循序渐进的方式；避免快速变化（不能沉默）积极参与；允许其讲述个人的故事；强调他的价值以及你对此的兴趣简洁且关注工作本身，尊重他的时间；允许他作出快速决定，赋予其权利
图3？1你的新视角：行为
家庭作业：工作前，工作中，工作后〖1〗
工作前
在把你的新角度应用于工作之前，先看看下面这几个问题。
思考四种行为风格：领导型、启发型、稳定性和规范型：
（1）你在工作中或在家里表现出每种风格的频次为多少？
（2）哪些风格对你而言是发乎自然的？（你自己喜欢的行为）
（3）哪些行为是你展现起来比较困难的？
（4）你工作时，有多长时间需要展现那些对你而言比较困难的行为？（用大概的百分比或是用每天中的小时数来回答）
想想三个你觉得最难相处的同事，然后逐个考虑每个人的以下方面：
（1）他最常表现出的是哪一种或哪几个行为风格？
（2）过去你是如何回应他的？你的表现跟我们所推荐的方式是相似还是有些差别？
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第28节：第三章观察行为（7）
（3）那个人的行为风格中有何好的因素？
工作中
现在要开始工作了。今天你要尽力让自己站在第三方的位置上，最大限度地运用我们所学的新角度。如果你要使用手指敲打的练习（右手指敲打左手掌）来帮助自己进入角色，要确保你是在扮演需要保持中立的“不为人知的旁观者”的角色。
在你工作的时候，试着完成下列作业：
水平1：
· 在工作中注意行为线索。当你跟某人说话�