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多年来一直未动摇,所有员工也都能接受,有人问过我,“你们投这么多钱是从哪儿来的〃,实际上是从牙缝中省出来的。在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度。我们建立的是产品线管理制度,贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重视成果的学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机造得不好的根源。公司实行小改进大奖励,大建议只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢?我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都是务实的,不能务虚。破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。我们决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的压力传递,使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。 txt小说上传分享
七条核心价值观(2)
第二条(员工)认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求。我们要求员工要认真负责,但认真负责不是财富,还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工,是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举,开创了华为公司内部岗位流动制度化,使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下,别人还不能吗?华为公司容许个人主义的存在,但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工,我说我永远都不知道谁是优秀员工,就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其它部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成,产品就像骨头一样,没有出门就让人扔了。落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。机会是由人去实现的,人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场,这又重新创造了机会,这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中,最重要的还是人。国家和国家的竞争,实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争,技术优势的产生是由教育基础构成的。华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。三是信息技术更替周期太快,老员工要不断地充电。公司有多少种员工培训中心,我也不清楚。总之员工之间的相互培训,已逐渐形成制度。我们对所有的新员工以同样的标准来要求,从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神,从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中,会更多地放松一些对个性的管理,有了这种集体奋斗的土壤,个性的种子才能长成好的庄稼。我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。我们建立了一种思想导师的培养制度,这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度,对新员工进行指导开始的。公司正在立法,以后没有担任过思想导师的员工,不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验,而我们更看重人有无发展培养的潜力,所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司,他们希望得到更多的培训,为实现个人价值,使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80%,这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。。我们有个原则,高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男,给公司写了一个报告,建议高层领导应一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管,没有基层工作经验的人不能当科长,我们对基层操作人员实行相对固定的政策,提倡爱一行、干一行,干一行、专一行。我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的留下作了维修专家。他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
七条核心价值观(3)
第三条(技术)广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展,不受其它投资机会所诱惑。 2、高度重视核心技术的自主知识产权。我国引进了很多工业,为什么没有形成自己的产业呢?关键核心技术不在自己手里。掌握核心,开放周边,使企业既能快速成长,又不受制于人。 只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争,我们的08机之所以能进入世界市场,是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。 3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴 关系,使自己的优势得以提升。优势更优势。 4、没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准;没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向。我们一定要搞基础研究,不搞基础研究,就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部,只有在基础研究出现转化为商品的机会时,才大规模扑上去。 第四条(精神)爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。在华为公司,物质文明和精神�