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会真心帮助他们。因此，有一部分人民愿意加强与亚洲的合作，特别是与中国的合作。他们认识到北约东扩，使俄罗斯受到西方的压力。日本对二战的暧昧、右翼势力策动的钓鱼岛事件、###，都使中国受到美国遏制政策的压力。这种来自东西方的压力，使中俄靠得更紧了。……一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊，使美国独霸世界的野心不能得逞。越来越多的企业家认识到，国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。一个开放的经济，必须建立在稳定的国际政治关系基础上，才能取得长久的发展。中俄两国在世界政治格局中的必然选择，为两国企业搭建了广泛合作的平台。任正非从国际政治的高度看待国际市场，是非常深刻的，在国内企业家中是超前的。 书 包 网 txt小说上传分享
十年磨一剑——进军美国
目前，国内企业“走出去”有两种模式，一是走发展中国家的低端市场，多数企业采取这种模式，因为跨国公司在这些国家的力量比较分散；另一种是直接打高端市场，比如海尔。华为初期采取的是第一种模式，但是迅速介入第二种，几乎达到同步。目前，在欧洲，华为已经小有名气，他们的STM？64光传输系统2000年成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLI城域网。2003年3月初，又与法国LD公司签定了DWDM国家干线传输网合同。华为的成功拉开了中国高端光网络产品规模进入欧洲等发达国家电信市场的序幕，标志着国产光网络产品达到世界一流水平。对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。 早在1993年，华为就在硅谷建立了一个芯片研究所。1999年，他们像国际上所有的大企业一样，在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。华为一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。像国内其它企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本。华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。华为公司的芯片设计能力已达013微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。 核心技术的杀伤力其次，以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。目前，华为在中国高端路由器市场的排名第二。思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。 在南美，华为推行的HCIE（华为网络专家认证），其影响力已经不亚于思科的CCIE（思科互联网认证专家）。2002年，华为的数据通信产品出口额增长了200％，预计2003年将增至10亿美元。感受到威胁的思科于一年半以前成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。根据华为的市场分析，思科2001年中国市场的整体价格平均降低了15％。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科显然无法“退让”下去了，终于大动干戈，把华为告上了法庭。
外交路线就是销售路线
除了价格、技术、市场等各方面因素之外，促使华为海外成功的，还有非常重要的一个原因。这一点非常值得我们分析和借鉴。任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系，是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿着这三条线走过来的。 应该说，华为的跨国营销和我国外交路线的结合，是成功的，也是必然的。正如邓小平指出的那样：“世界上一些国家发生问题，从根本上说，都是因为经济上不去。”发展问题是“核心问题”，“这不仅是经济问题，实际上是个政治问题。”经济日益成为国际关系中的关键因素，世界各国特别是大国都着眼于提高以经济为基础，以科技为先导的综合国力。在某种程度上，一个国家的企业在世界企业界范围内的实力对比，决定了国家综合实力的强弱，而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。那么，作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线，也是非常明智的选择。好处有两点，一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；再就是在为经济外交作贡献的同时，可以优先获得政府的支持。 txt小说上传分享
领袖
以往的研究虽然有所涉及，但对于领袖的个人成长经历，和在此过程中形成的性格基因、价值观，与他们在企业发展中逐步形成的管理理念、企业文化之间的关系研究，目前还是一个空白。加大这方面的努力，对我国第一代民营企业进入二次创业阶段，有着非常现实的意义。如何处理管理引进、企业传承、文化更新过程中的茅盾与冲突？除了社会背景和行业变革的分析之外，还有一个参照系，就是企业家个人因素。这种因素来自于他们个人生活历史禀赋。
活学活用毛泽东思想
一名与任正非接触多年、并对任的管理思想作过一些研究的华为高层认为，任正非的很多举止言行处处透露着毛泽东的伟人气质和特点。这名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。据说，任正非在部队期间是“学毛标兵”。研读任正非的很多作品，你会发现，他非常喜欢引用毛泽东的论述。其实，任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证唯物主义等思想有着深刻的理解，可以说，华为的管理思想基础，就是毛泽东思想在企业中的“活学活用”。
运动战——压强原则
毛泽东军事理论中的基本战术包括“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则和“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这两种战术在华为都有广泛的运用。前者体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，后者则体现为华为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。当然，任正非决不是照抄照搬，一味模仿。就军事理论一般原则而言，是以多胜少。但是，在发动“三大战役”之后，毛泽东指挥的战役，都是“以少胜多”，这在毛泽东军事理论中通俗地表述为“以一当十”。这是就战略上而言的，是对整个战争整个敌我对比而言的，是为敌强我弱敌众我寡的条件所决定的。战争指导者不能超越客观物质基础的许可范围去期求胜利，但应当而且必须在物质条件许可的范围内能动地夺取胜利。但是，敌对双方诸因素的相互对立、依存和在一定条件下的转化，构成战争矛盾运动的内容和过程，推动战局的发展，决定战争的结局。这种对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方客观物质基础与自觉能动性的综合竞赛，表现为力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化。实现这种转化，就可以在局部造成我强敌弱我众敌寡的条件，形成“以十当一”局面，取得战役战斗的胜利。毛泽东在《战略问题》中，对他的军事思想、军事原则之本质，作过这样朴素的阐述：“我们的战略是‘以一当