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第2章 激发共鸣的领导（6）
基于同样的理由，一位缺乏同感的领导者会在不明智的情况下跑调，因此他们的言谈举止的方式也会从消极、负面的反应出发。感同身受包括倾听并且接受其他人的观点和看法，使得领导者可以将自己的感知天线对准人们之间的感情频道，从而创造共鸣。保持与大家的联系，做到心灵相通，能够使得领导者更好地将自己的信息加以调整，以便与大家相一致。
最后，一旦领导者理解了自己的观点和价值观，并且能够感知整个集体的情绪，他们的人际关系处理技巧就能够催化、加深共鸣。然而，要想引导整个集体的情感基调，领导者必须对他们自己的方向和当务之急有一种明确的把握——这一点再度将我们带回到自我意识的重要性上来。
情感智慧的这四个领域之间的动态关系在实务操作上是非常重要的，而不仅仅在理论上具有重大意义。它们是卓有成效的高情商领导方法的基本成分——是共鸣的要素。接下来，我们将要探索隐藏在情感智慧能力背后的神经解剖学方面的奥秘。正是这些能力使得领导者能够在他们领导的人们心中激发共鸣。
第3章 领导的神经解剖学原理（1）
就大脑的功能而言，共鸣意味着人们的情感中心以一种积极的方式和谐共振。请记住，创造大脑与大脑之间和谐与共鸣关系的最有力也最直接的方式之一就是通过欢笑。
让我们看一看一家大型零售商的最高管理层会议之中的一个困难时刻，领导的神经解剖学原理方面的暗示吧。根据人手一份的市场研究数据来判断，负责市场营销的副总裁在一次大型的广告促销活动中所做的决策极不高明。当与会众人分析、过滤这些数据的时候，那片沉寂所带来的共识再明白不过：这位负责市场营销的主管犯了大错。
在一段长时间的紧张之后，房间里的另一位经理人打破了沉默，他说了一句俏皮话：“或许，你只是没有戴眼镜吧。”每个人都大笑起来。
那样的小玩笑达到了两种目的——它不言而喻地向每一个人确认了市场营销主管真的犯了错误，但它同时又弱化了那个关键性的信息，使之变得更加柔和——回避了花时间来否认或者争论此事的必要性。与会众人过渡到下一个决议，也就是如何挽救这种残局。
关于幽默和开放式环路的神经学原理的每一样已知的事实（就像我们将在第八章中看到的那样），都说明那位经理人的俏皮话将管理团队的情感中心引导到了一个积极的行动范围之中。合理的推测是，这样的反应帮助整个集体避免由于纠缠于那个问题——即市场营销主管的错误——而在情感上遭遇“劫持”，陷入僵局，而是巧妙地将他们推向如何解决问题的正确方向上来。这位经理做到了所有这些，却没有说任何一句话，暗示大家他是如何引导大家以一种积极的情绪、沿着正确的轨道前进。
正如我们已经注意到的那样，幽默的巧妙使用是卓有成效的领导所特有的典型技巧。那并不意味着你总是应该避免争论或者冲突。但是，最优秀的领导者总是能够感知；什么时候花时间将自己的抱怨和委屈昭示天下；就能够发挥预想的作用，而什么时候这种策略不会奏效。
人们不需要喜剧演员那样的对于时机把握的感觉或者非凡的戏剧技巧就足以卓有成效地运用幽默。在某个紧张的时刻，那些以后想来可能只是一个相当微不足道的笑话，在当时仍然能够产生一种强有力的情感刺激——只要它得到了一声大笑或者会心的微笑。把领导效率和欢笑联系在一起的数据来自数以百计的、诸如负责市场营销的领导者们为了减轻紧张压力而创造的笑话这样的真实事件。举例来说，一项研究对于行政部门主持的关于领导岗位的面试进行了调研，这项研究观察的是各位候选人在面试的时候得到笑声的频率，然后在后续的两年之中追踪这些被调查人的事业轨迹，看哪些人变成了事业精英。该项研究发现，杰出的领导者使得面试考官大笑的次数高于普通的行政人员两倍。（这里，领导者是否成功由两个元素加以定义：在反映财务业绩的奖金分配之中，他们名列奖金最高的前1/3的行列，而且他们90％的同事和老板对他们的评价都是“优秀的”。）
研究人员也同高层领导者进行了交谈，他们当中几乎一半都是美国国内以及国外著名企业的首席执行官或者总经理，在他们的职业生涯中处于或高或低的不同阶段。在交谈的时候，杰出的领导者比起那些表现平平的领导者来说，他们提出的富于幽默感的意见要多上三倍——大约每隔四分钟就会有妙语如珠倾泻而出。
而最卓有成效的领导者能够更加得心应手地运用幽默感，即使在火烧眉毛的时候依然能够通过互动调节隐藏的情绪，传递积极肯定的信息。虽然领导者所说的话可能只是针对枯燥无味的细节——合同中的一项条款、商业计划中的一个数字——但是，一声欢笑所带出的美好感觉却是维持领导者良好人际关系的秘密武器。
情感智慧的能力：高情商领导术的
传导工具
不过，在这里值得特别提到的一点是，这些成功的领导者对幽默的运用与我们发现的那些对于领导者的出众表现至关重要的情感智慧方面的能力有着很强的相关性。这些情感智慧的能力乃是高情商领导术的传导工具。
我们回顾了一下我们早先所做的工作，我们所依赖的、对于领导者能力研究的一个极为重要的基础部分可以追溯到1973年由前哈佛教授戴维·麦克里兰德（David McClelland）提出的、当时看来颇为激进的主张。在当时堪称旗舰的心理学杂志上，麦克里兰德提出，如果一个组织想要为一种特定的工作聘请或者选拔最好的人才，例如一个领导岗位，那么它应该摒弃那些在当时看来作为衡量标准的东西。组织要做的不是测试人们的智商（IQ）、技术方面的技巧，或者他们的个性——也不是仅仅浏览一下他们的履历表——麦克里兰德提出，首先应当研究那些已经在那种工作中表现出色的雇员，并且系统性地将那些杰出的表演者与表现平平的雇员加以比较。
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第3章 领导的神经解剖学原理（2）
那样的分析不仅能够提供一个职位所要求的入门能力（每个从事这项工作的人都必须具备的基本技能），而且更重要的是，它还能提供那些造成差异的能力：明星们所展现出来的能力，也是平凡的表演者所不具备的能力。麦克里兰德说，接下来，你应该选择那些具备上述能力的人们——或者帮助你的下属发展起那些能力。那份提议孵化出了当今世界级组织之中作为标准操作惯例的东西：发展一种领导“能力模型”以识别、培训并且提拔潜在的明星。
举例来说，麦克里兰德长期以来的合作伙伴莱尔·斯潘塞为一家在行业之中占统治地位的公司（西门子公司的一个价值20亿美元的全球部门，在56个国家拥有400个分支机构）提出了一个领导能力模型，我们可以以此为例加以说明。第一个步骤就是要识别明星领导者的群体，这些明星在收入增长以及销售回报率方面的表现都名列前10％～15％。
接下来，明星们与那些表现平平的经理人相比较，并对两组人员分别经过了密集的面试，这些面试被设计用来评估他们的能力。结果表明，四种情感智慧方面的能力——而不是单一技术上的能力或者纯粹的认知能力——是明星经理人所独有的优势所在，那就是——实现效益的驱动力、身先士卒的能力、合作以及团队作业中的技巧，以及带领团队的能力。
然后，在对于应该将哪些情感智慧方面的能力作为重点目标有了一个清楚明确的概念之后，另外一组部门经理被集中起来训练，以培养这些能力。他们在这些方面变得深谙其道，而且组织者针对每一项能力对他们加以评估，进而他们为改善那些能力而设定目标——并借此改进他们的业务绩效。
结果是领导者的效率得以大大提高，并且他们创造的利润也获得了引人注目的巨大增长。那一年，他们领导的部门的当年利润增长了150万美元，是那些没有