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疲，感觉好像失去了她原有的能力、信心和创造力。原因是显而易见的：带头式的领导者就是依赖恐吓和强迫来完成任务的。
尽管公司将公共事业和教育作为它的明确使命，总经理仍然聚焦于眼前的短期利润。公司只有很少的竞争对手，因而在这位领导者的头脑中，对于质量是可以偷工减料的，不会因此而承担失去消费者的风险。同样麻烦的是毫不隐瞒地表示着自己多么不在乎职工的福利。“把他们带进来，把他们烧掉，”他喜欢这样说。更加糟糕的是，他不尊敬别人，他是一个欺凌弱小者。典型的例子是有一天一位年轻员工向一些人包括总裁，提到那天是她的生日，并且给他们分发了一块蛋糕。当其他每个人都微笑着说“生日快乐”的时候，总裁却响亮地对附近的一位经理说，“瞎扯什么？你不能让你的员工好好工作么？”然后，转身走到年轻职员跟前，将她上上下下打量了一番后说：“你当然已经不需要蛋糕里面的卡路里了。”
那位领导者的否定型风格巩固了一系列高度破坏性的文化规则。例如，作为他们工作的一部分，他们期望全体人员都是口是心非的两面派，使得客户们感觉自己好像是精英并且享有高尚的特权，他们的服务（非常昂贵的）是世界上最好的。实际上，他们的客户只不过是普普通通的人，而他们的服务刚刚达到平均水平。员工们被迫挤出来的微笑仅仅能够伪装他们所感到的紧张和压力——当消费者开始意识到自己所接受的服务不过是平凡得再平凡不过的东西时，他们的要求开始变得越来越过分。并且，个性鲜明的人通常只是被带进来开开研讨会，他们往往一瞬即逝，因为他们不喜欢在这样一个既令员工（需要他们的人）又令消费者（想要他们的人）感到灰心沮丧的公司工作。由于没有能力将现实和他们努力负责维持的幻象加以调和，许多员工都觉得他们的日常工作毫无意义，在情感上更是令人绝望。
这家公司里的破坏性的习惯创造了一种文化，其中的人们不再提问事情怎么做、为什么要这么做，而只是简单地混日子，一天又一天，受到有害的态度、规则和政策的驱策。因为在这个有害的组织中，领导者系统性地打击任何改善内在文化的努力，改变已经是几乎不可能发生的事情。
今天，这家公司在业内已经名誉扫地，其人员流动之快也达到了空前的高水平。
改变始于何处
这个悲伤的故事并不意味着有害的组织不能够改变。恰恰相反：当富于情感智慧的领导者积极地质疑隐藏在组织的日常活动和行为背后的情感现实和文化规则的时候，改变就开始了。为了创造和谐共鸣的工作环境以及业绩，领导者必须注意到隐藏的方面：人们的情绪、组织中潜在的情感现实，以及将组织团结在一起的文化。
在一家我们曾经与之工作过的大型研究医院之中，人们走过了一段艰难的路程才学会了这一课，但是领导的确学习——并且顺利地改变了组织的文化。
这家医院反映了20世纪90年代美国健康医护机构都曾经遭遇过的许多弊端：病人对于高素质的医疗保健提出了越来越多的要求，而保险公司和政府代理机构则越来越强调更低的成本费用——彼此的需求发生了矛盾冲突。结果，地方社区声称这家医院不能为它们提供良好的服务，这家医院就这样把生意输给了其他的医疗保健机构。领导层的答案是制定一个五年战略以全面检查它领导和管理这家机构的几乎每一个方面。他们请人设计了复杂的软件以管理他们的财务数据。他们将一些功能外包给了那些可能管理得更好的地方。着眼于效率，他们加速了人员的流动。
但是，这家医院的领导团队忘记了关于改变的首要基础：关注情感现实和文化。他们也未能认识到它的员工对于改变过程本身有什么感想。他们从上往下强行推进改革——理性的目标、明确的命令、合乎逻辑的过程。但是，他们不理睬情感方面的力量：不到两年的时间，这家医院濒于螺旋形下降的边缘，它所自夸的新系统几乎没有得到什么回报，而人员调动却翻了一番。
我们同这家医院的领导者一起努力，集中精力帮助他们认识到组织当中存在的不和谐因素——并且认识到这样的不和谐的代价可能就是一次失败的改革努力。逐渐地，领导者开始寻找方法让人们通过一个所谓主动调查的过程，讨论他们关于什么有效和什么无效的感受。令他们大吃一惊的是，领导者发现全体员工都不相信文化——或者领导者自己——支持真正的改变，愿意承担风险，或者乐于学习。
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第10章 现实和理想远景（3）
例如，当人们被要求以一种新方式来做事情的时候，他们所受到的少得可怜的培训被视为旧式的、不相关的。事实上，因为在组织的历史上培训历来不受重视，人们感到灰心丧气，不再愿意参加新的培训课程，因此不可能学习做事情的新方法。此外，员工们相信改变的过程受到长期存在的文化习惯的阻挠。职员们通常对待彼此时使用的面对面质问的方式，例如经常争得脸红脖子粗，让人感觉大受挫折，充满防备。医院的背后充满了说坏话、仇视、少有福利的氛围，这些不和谐破坏了任何积极的改变程序。
通过吸引人们参加一个发现“真相”的过程，医院领导向正确的方向迈进了一步。他们承认人们的感觉有着重要的意义，而文化本身需要改变，并且他们为人们提供了一个谈论如何进行改变的场所。因此，人们的动力被调动起来，情感基调变得更加积极肯定。随着会话的继续，经营团队主动做出关键性改变的承诺，员工们也开始在创造新的文化中担负起各自的责任。很快，对于改革过程，人们感觉更加积极肯定了：围绕着远景理想，人们的共鸣开始滋长，人们对前途抱着极大的热情。在与新战略相关的会议中，参加和参与的人数都有了显著的增长，医院的氛围也戏剧性地变得轻松愉快起来。换句话说，这家医院的文化和情感现实开始得到改善，培养起积极肯定的力量而不是消极的反抗，培养起共鸣而不是矛盾。今天，它已经重新塑造了它自身：最新型的组织系统，人员流动率大大降低，病人满意度大大提高，在变革期间建立起来的建设共鸣的规则仍然在培养着高度的责任感、充沛的精力和高度的灵活性。在领导发生富于情感智慧的转变之前，这家医院是关于组织隐藏的文化如何能扼杀即使安排得最好的计划的好例子。如果文化的规则不能支持热情的行动、改革创新或者共鸣的话，领导者将会发现自己在打一场困难的战役。
但是，组织不和谐的最大不幸或许还是它对于那些在组织中工作的人的伤害：随着他们的激情日益减少，他们可能离自己身上最优秀的品质越来越远。在这样的公司里面，我们看到溜须拍马、说大话、公开的怨恨代替了优秀和自信。日复一日，人们为了工作而作秀，至少在身体上不得不如此——但是，他们却将他们的心灵留在了别处。
一个组织如何能够改变本身，从一个使人气馁的地方变成活跃的工作场所，在这里人们能够感觉精力充沛、目标明确。那种类型的改变要求一次伟大的飞跃：从对现实的彻底了解着手，到与人们的理想远景深入地接合——这里的理想既属于作为个体的他们自己，又属于作为组织一部分的他们自己。然而，为了创造共鸣，领导者有时候不得不首先战胜组织本身的潜在惰性。然而，你该怎样做呢？领导者如何发现情感现实，并且播下梦想的种子——以一种激动人心的而不是令人麻痹的方式？
通过主动调查发现组织的现实
许多大型公司都有适当的程序来系统性地评估职工的态度、价值观和信仰——它们都是情感现实的一种代表。这些程序可能是很有用的，但是问题在于调查衡量的只是它们着手量化的东西——它们很少触及诸如潜在感觉这样更加微妙的层面和贯穿整个组织的复杂规则。这种调查盲点的结果是只能简单测量人们想要知道的东西，而不是他们不想知道的东西。即使当测验的确想衡量文化和领导方面的问题时，仍然需要集中全部精力和勇气才能把问题搞清楚。经常发生的情况是，我们看到这种极具启示性的调查结果却被抛在一边。
马塞诸塞大学（the University of Massachusetts）的塞西利亚·麦克米伦（Ceci